在羅蘭格給企業(yè)提供咨詢過程發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在制定績效目標(biāo)的時候存在種種困惑：譬如跨部門工作目標(biāo)沒有關(guān)聯(lián)，工作目標(biāo)的設(shè)定避重就輕、工作目標(biāo)設(shè)定的太悲觀、不認(rèn)可工作目標(biāo)等。下面就結(jié)合羅蘭格咨詢顧問在華為的多年經(jīng)驗(yàn)，以及給100多家企業(yè)提供研發(fā)管理咨詢實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，來談?wù)?a style="color: rgb(255, 0, 0); text-decoration: underline;" href="http://cscpz.cn" target="_self">研發(fā)工作目標(biāo)設(shè)定的時候常見問題和策略。

1以工作目標(biāo)存在不確定性為借口

設(shè)定的工作目標(biāo)雖然經(jīng)過多方面評估，正常的情況達(dá)成工作目標(biāo)不成問題，但總是有各種各樣的不確定性，沒實(shí)現(xiàn)之前誰也沒有百分之百的保證能按要求達(dá)成。因此，這就導(dǎo)致工作目標(biāo)承擔(dān)都往往以不確定性為借口對工作目標(biāo)制定的非常松，亦或討價還價。

一般上級指派的工作目標(biāo)最容易出現(xiàn)這種情況，這就需要與工作目標(biāo)承擔(dān)者充分溝通并達(dá)成一致。對于確實(shí)存在風(fēng)險比較大的工作目標(biāo)，則需要制定相應(yīng)的措施和行動計劃。

2跨部門工作目標(biāo)沒有關(guān)聯(lián)

不同部門不同人員的很多工作目標(biāo)具有相關(guān)性，在工作目標(biāo)設(shè)定時不同人員一般獨(dú)自考慮自己的工作目標(biāo)，往往沒有統(tǒng)一考慮，導(dǎo)致不同人員相關(guān)聯(lián)的工作目標(biāo)沒有得到應(yīng)有的關(guān)聯(lián)，彼此不一致，引起執(zhí)行的時候步調(diào)不協(xié)調(diào)，相互扯皮。

這就需要建立工作目標(biāo)設(shè)定溝通機(jī)制，從所參與領(lǐng)域的全流程、組織級層面去考慮，通過討論會議、評審會議、日常溝通等方式相互協(xié)調(diào)。

3工作目標(biāo)設(shè)定的避重就輕

很多時候，工作目標(biāo)承擔(dān)者一般把工作目標(biāo)設(shè)定的避重就輕。因?yàn)閾?dān)心影響到自己的績效考核，把一些容易達(dá)成的工作目標(biāo)的權(quán)重設(shè)置得比較高，而一些比較難達(dá)成而又重要的工作目標(biāo)的權(quán)重設(shè)置得比較低。

這需要管理人員對相關(guān)人員的工作目標(biāo)進(jìn)行把控，并參考以往工作目標(biāo)實(shí)施的情況，以及與工作目標(biāo)類似的標(biāo)桿進(jìn)行比較，使工作目標(biāo)權(quán)重的大小與其重要性匹配。

4工作目標(biāo)設(shè)定的太悲觀

如果工作目標(biāo)所涉及的工作具有很大的不確實(shí)性，并且工作目標(biāo)承擔(dān)者沒有過相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，也沒有相關(guān)的參考，這種時候工作目標(biāo)設(shè)定的一般比較悲觀。

處理這種情況首先需要上級對工作目標(biāo)承擔(dān)者進(jìn)行鼓勵和激勵，同時對工作目標(biāo)進(jìn)行全面深入的分析，區(qū)別確定和不確定的因素，對大的工作目標(biāo)進(jìn)行分解。

5工作目標(biāo)設(shè)定的太樂觀

出現(xiàn)這種情況一般是沒有對相應(yīng)的工作進(jìn)行仔細(xì)分析，沒有識別出其中的風(fēng)險，憑直觀感覺進(jìn)行樂觀的估計。

解決這種問題主要通過上級進(jìn)行指導(dǎo)進(jìn)行，參照以往類似的工作目標(biāo)設(shè)定情況進(jìn)行處理，同時通過團(tuán)隊討論評審的方式進(jìn)行全面的分析、更準(zhǔn)確的估計。

6不認(rèn)可工作目標(biāo)

不認(rèn)可工作目標(biāo)一般是因?yàn)樯霞壷苯酉掳l(fā)工作目標(biāo)，沒有與工作目標(biāo)承擔(dān)者充分溝通造成的。這會導(dǎo)致工作目標(biāo)承擔(dān)者在工作中不會太關(guān)注工作目標(biāo)是否能達(dá)成，從而失去了目標(biāo)管理的意義。

針對這種情況需要在工作目標(biāo)設(shè)定時上下級充分溝通并達(dá)成一致，同時做出承諾。以及遵循“自上而下與自下而上相結(jié)合的原則”讓工作目標(biāo)承擔(dān)者自己發(fā)揮主觀能動性提出工作目標(biāo)或?qū)ψ陨隙碌墓ぷ髂繕?biāo)進(jìn)行調(diào)整，有利于工作目標(biāo)承擔(dān)者對工作目標(biāo)的理解和認(rèn)可。

7對工作目標(biāo)沒有調(diào)整變更機(jī)制

工作目標(biāo)一般是針對一定時期定期制定的，如月度、季度、半年度或年度，這樣就會存在當(dāng)初制定的工作目標(biāo)通過一段時間后很多情況發(fā)生了變化，相應(yīng)的工作目標(biāo)如沒有及時調(diào)整變更就很難對工作目標(biāo)承擔(dān)者起到引導(dǎo)和指導(dǎo)作用。

首先應(yīng)該意識到工作目標(biāo)設(shè)定不是一次性的，是一個不斷持續(xù)的過程。那么當(dāng)初制定的工作目標(biāo)就會根據(jù)執(zhí)行過程中的情況不斷發(fā)生變化，這就需要定期不定期的審視工作目標(biāo)并進(jìn)行調(diào)整變更，使工作目標(biāo)反應(yīng)出最新的情況。如果沒有工作目標(biāo)調(diào)整變更的機(jī)制，很難保證這種調(diào)整變更的規(guī)范性和可控性。構(gòu)建規(guī)范的工作目標(biāo)調(diào)整變更機(jī)制并執(zhí)行，是處理這種情況的最好方式。

8工作目標(biāo)的多維度不知如何體現(xiàn)

很多情況下，某項(xiàng)工作即要考慮進(jìn)度也要考慮質(zhì)量，如何目標(biāo)只側(cè)重進(jìn)度或質(zhì)量都無法全面體現(xiàn)工作的要求，但要在一項(xiàng)工作目標(biāo)里把兩者都很好的體現(xiàn)出來并且不會誤導(dǎo)工作目標(biāo)承擔(dān)者很難，基本不可能。

這種情況處理的措施是每個側(cè)重點(diǎn)列出相應(yīng)的工作目標(biāo)，分開處理，各有側(cè)重。

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