全文共2408字，預計閱讀需5分鐘

一說戰(zhàn)略或者SP，大部分覺得它是一種高層次的規(guī)劃，需要有宏大的愿景和目標。 所以很多人覺得這是起點，或者根據BLM，至少現(xiàn)狀和愿景目標的差距是起點。

按照羅蘭格咨詢顧問在華為和咨詢中實踐：戰(zhàn)略設計不是從目標和差距入手，而要從關鍵挑戰(zhàn)和問題的癥結入手。

戰(zhàn)略的起點是——關鍵癥結。

如同清華經管戰(zhàn)略教授甯向東老師說 “好戰(zhàn)略一定是問題導向的?！?/span>

戰(zhàn)略不是高喊口號，而是找到癥結性的難題。而要找到癥結性的難題，必須通過調研分析——找到關鍵洞見，這是戰(zhàn)略的起點。

2012年，蘇炳添第一次參加奧運會男子田徑100米，也第一次直面了自己與奧運選手的巨大差距。此后，他給自己設定了突破10秒進入9秒的目標——9秒區(qū)，代表著百米賽世界頂級水平，卻也曾是亞洲人的禁區(qū)。

在蘇炳添之前，從未有一個真正的亞洲人能跑到這一成績。是因為在身體素質上亞洲人種的確很難與牙買加等黑人選手相抗衡，

按照運動理論“步幅乘以步頻決定跑速”，那么接下來就是在步幅和步頻的訓練上不斷精進。

分析標桿競爭對手博爾特需41步跑完百米，其步幅為2.44米（最好成績9秒58）。分析蘇炳添的現(xiàn)狀10秒20秒左右，為47步跑完百米，步幅為2.13米也就是說博爾特每跨出一步，就比蘇炳添多出0.31米，差別顯而易見。

如果按照現(xiàn)在一般公司做戰(zhàn)略/做產品方法，既然目標有了，路徑貌似也分析出來，標桿競爭對手也有了。那就設置KPI，調動團隊，重點加大步幅、同步提升提升步頻。然后領導鼓舞講話：老外能達到的，我們努力也能達到！XX已經幫我們打了樣板，我們不比老外差！

但這并不是戰(zhàn)略設計，這是拿戰(zhàn)略決心來替代戰(zhàn)略設計。本質上是大躍進那一套人定勝天的底層邏輯。

事實上也是，曾經一段時間，無論他多努力，無法再有明顯的突破。

甚至最后，把原因歸找到蘇炳添的身體素質上：蘇炳添的身高只有1米72，在以腿長優(yōu)勢跑天下的百米賽道，蘇炳添這樣的身型很難找到突破點。譬如，博爾特身高1.96米。

問題到這里似乎成了死結。

一般企業(yè)做戰(zhàn)略時也這樣，繞來繞去發(fā)現(xiàn)之所以這樣，是因為沒有好產品，原因自然歸結到研發(fā)部的問題或者都是供應商的問題。但是分析到最后，好像問題都是出在主席臺，都是老板的問題。

總不能把老板換掉吧。問題到這里又成了死結。于是企業(yè)年年做戰(zhàn)略，年年都一樣，因為沒有找出根本原因，只找到一個讓大家心安理得的安慰。

如果是這樣，蘇炳添永遠達不成目標，進入不了10S俱樂部。

后面蘇炳添請了外籍指導教練。美國教練將蘇炳添百米過程中分成很多個段落進行詳細的診斷。

教練通過分析發(fā)現(xiàn)：蘇炳添身材不高缺點是會制約步幅；但是也有優(yōu)點，優(yōu)點是：是快和靈。起跑和前30米是蘇炳添的強項。

在年底冬訓時，外籍教練發(fā)現(xiàn)他原來的先出右腳的起跑方式會導致第三步停頓、加速節(jié)奏斷裂，不能完全發(fā)揮自己前30米的優(yōu)勢。

問題的癥結找到了，關鍵洞見和戰(zhàn)略指引也有了：起跑和前30米必須是蘇炳添的強項。戰(zhàn)略設計也就簡單了：

1. 由原先的右腳起步改為左腳起跑，減少步間延遲，提升前30米爆發(fā)力。此調整使其起跑銜接更流暢，前30米可壓制博爾特等頂尖選手；

2. 因為左腳起步，將百米總步數從47步增至48步，通過增加步頻彌補身高劣勢。

有了高人的指導，蘇炳添才知道百米短跑原來可以這么練。

起初的改變是痛苦的，畢竟用右腳練了十幾年，而且還取得了不錯的成績，現(xiàn)在等于推到重來，比重新開始還難。

一段時間，還出現(xiàn)了成績下降的現(xiàn)象。在和企業(yè)咨詢中有時也會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，因為過去的慣性很大，而新的方法還不熟練。我們管這種叫做“績效洞”。

但是只要問題癥結是對的，方法和執(zhí)行是對的，結果一定是對的。

2015年尤金站，前30米，蘇炳添幾乎是一騎絕塵，直到賽程過半，最終奪冠的美國名將蓋伊才逐漸追上。隊友張培萌曾這樣評價他說，“即使是博爾特，前30米也只能看著他跑?！?/span>

蘇炳添跑改造后首次破10秒，獲得了9秒99好成績。成為首位進入10秒俱樂部的亞洲人，打破了人們的偏見。

在這個激烈競爭的商業(yè)社會，戰(zhàn)略變得越來越重要，不用戰(zhàn)術上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰也成為共識和名言。

但大多數企業(yè)做戰(zhàn)略卻是簡單粗暴的，“雙差分析，設定戰(zhàn)略意圖和目標、填寫模板，設置KPI，驅動執(zhí)行”，好像只要足夠努力，足夠有決心，模板填的夠好，目標總能達成。向華為學習戰(zhàn)略，根據BLM進行戰(zhàn)略規(guī)劃，成為了一場華麗的“戰(zhàn)略行為藝術?！?/span>

但商業(yè)社會是極其現(xiàn)實的，它永遠不會單純因為你渴望某個目標，就幫助你得到這個目標。也不會因為你學習某個先進，就成為某個先進。尤其是在方法的起點都用錯的情況下。

要真正讓我們的戰(zhàn)略取得成功，達成我們的增長業(yè)績，就必須要對戰(zhàn)略進行“設計”。制定好戰(zhàn)略的關鍵，那就是找到問題的“癥結”，并根據自己的優(yōu)勢和環(huán)境，制定出一套連貫協(xié)同（邁克爾·波特稱為為 FIT）的行動來解決問題。

基于BLM的SP戰(zhàn)略規(guī)劃不是高喊口號，而是生死狙擊。戰(zhàn)略不是填表格填模板，而是通過洞察、診斷找到問題的癥結。

魯梅爾特強調，戰(zhàn)略的起點是 “穿透表象，識別癥結”，一流的戰(zhàn)略一定是問題導向的。

戰(zhàn)略工作的本質并不是“設定目標”，“找到差距”，“設置KPI”，而是“解決問題”。

華為手機，華為智選車的戰(zhàn)略莫不如是，我們下次分享。

羅蘭格咨詢每個月都會在線下舉辦研發(fā)管理及產品管理培訓課程，近期將于8月22/23舉辦《按時交付--打造交付零偏差的項目管理體系》公開課。助力企業(yè)打造一支來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之必勝的項目經理團隊，歡迎來到深圳 · 前海 · 青青世界，參加羅蘭格咨詢舉辦的公開課。歡迎廣大企業(yè)人員參加學習！