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我們以蘇炳添為例，講解了戰(zhàn)略的起點：“穿透表象，識別癥結(jié)”。如果按照眾所周知的理論“增加步幅”或者“加快步頻”，蘇炳添是不可能進入10s俱樂部的。而是經(jīng)過詳細的分析，發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)，不能完全發(fā)揮自己前30米領先的優(yōu)勢。

后面改為先出左腳，使節(jié)奏很連貫，增加了前30米爆發(fā)力，終于達成目標，成為首位進入10秒的亞洲飛人。

赫茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》里講了十種戰(zhàn)略流派。各個派別均大師云集。如明茨伯格所言，戰(zhàn)略需多視角整合，而魯梅爾特正是這一理念的踐行者。

魯美爾特是跨學派的綜合實踐者。在咨詢實踐中的體感，戰(zhàn)略專家魯美爾特是對現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略設計最具有指導性和操作性的。

戰(zhàn)略專家魯梅爾特這樣定義戰(zhàn)略：“戰(zhàn)略是為了克服高風險挑戰(zhàn)的指引和行動的混合體，它不是目標，也不是期望的最終狀態(tài)，而是一種解決問題的方式。”

如下圖所示，這個定義和華為的戰(zhàn)略設計的實踐是非常吻合的。

華為只用一款車就撕開了缺口。

因此對制定戰(zhàn)略來說，首先要找到問題的癥結(jié)，也就是那種非常關(guān)鍵同時又能解決的挑戰(zhàn)。譬如華為造車后發(fā)先至，M9成為50萬以上不分車型最暢銷的車，交付已破20萬輛。

導致寶馬的現(xiàn)金奶牛X5都沒有訂單了。從來沒做過促銷X5也開始降價做促銷了。

為什么能取得這么好的成就，就是找到了問題的癥結(jié)。

50萬價格段一向是傳統(tǒng)豪車奔馳，寶馬，奧迪的天下。其積累了很多優(yōu)勢，如品牌，社會接受度，渠道，價格，舒適，安全，口碑等……

當傳統(tǒng)豪車品牌仍在用“手工真皮”“百年傳承”編織護城河時，用機械性能（如底盤調(diào)校、動力系統(tǒng)）構(gòu)建壁壘時。老貴族終究為自己的傲慢付出了代價。內(nèi)燃機時代的精密調(diào)校成為轉(zhuǎn)型包袱，車機卡頓、智駕保守、交互遲鈍成為豪華車最大反諷。 用戶花百萬買到的，竟是上個時代的科技化石。  “車機啟動要40秒，語音助手像智障”某豪車用戶吐槽說。

在錯綜復雜的挑戰(zhàn)中華為找到的問題的癥結(jié)就是主動安全——智能駕駛；通過激光雷達與GOD通用障礙物識別網(wǎng)絡，解決復雜路況下的安全與效率問題 ，無圖智能輔助駕駛有路都能開，減緩駕駛者疲勞；自動泊車讓在泊車位越來越狹窄的城市停車無憂。

智能底盤，途靈平臺通過實時感知與懸架調(diào)節(jié)，融合“德味底盤調(diào)?！迸c智能化控制，平衡舒適性與操控智能座艙，讓車主車內(nèi)辦公娛樂無憂；M9一鍵聲盾保護隱私…

智能化時代對汽車的定義從“機械工具”轉(zhuǎn)向“智能終端”  。問題是這些傳統(tǒng)豪車根本不擅長。

在競爭中尋找不對稱優(yōu)勢很重要，華為是做ICT起家的，切入智駕天然有優(yōu)勢，而傳統(tǒng)豪車切入智駕則很難。

M9我們能看到基于挑戰(zhàn)制定戰(zhàn)略，并集中力量解決癥結(jié)性難題的過程。所謂癥結(jié)性難題，就是最大的挑戰(zhàn)，并且可以解決的那部分問題。

所以說，戰(zhàn)略就是通過一系列的調(diào)研分析，找得到關(guān)鍵洞見，并且利用不對稱優(yōu)勢來解決。然后跨部門市場、研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈等為了共同的目標高效的協(xié)同起來，如同一支配合密切的足球隊一樣。而非簡單的設置目標和鼓動行動。

馬斯克的夢想是幫助人類移民火星，但他發(fā)現(xiàn)向火星發(fā)射火箭的成本太高。

他深入研究，找到關(guān)鍵性的問題：因為火箭不能重復使用，火箭變成了易耗品，就像給主播刷禮物一樣，每次發(fā)射都要消耗一支新的火箭。

如果能讓火箭在返回地球時減速并軟著陸，就能解決這個問題。

于是他創(chuàng)辦了SpaceX公司，專注于設計和制造可重復使用的火箭。他簡化了設計，優(yōu)化了制造流程，限制了分包商的數(shù)量，并利用數(shù)據(jù)和算法來提高火箭的性能。他的努力取得了成功，SpaceX成為第一家實現(xiàn)火箭重復使用的公司，大大降低了發(fā)射成本，并與NASA合作完成了載人飛行任務。

現(xiàn)在大家都覺得蘋果的硬件+軟件的商業(yè)模式設計真是無敵。各種APP都需要給蘋果繳納“蘋果稅”。其實這種商業(yè)模式“也是問題導向”的結(jié)果。

喬布斯是在MP3音樂播放器——ipod設計這個戰(zhàn)略的。

在MP3的音樂格式開始流行起來的時候，當時的音樂市場盜版泛濫，在網(wǎng)絡上傳播的音樂文件大多音質(zhì)很差。四大唱片公司忙著和這些盜版廠家一家一家打官司。

喬布斯洞察到這個痛點，就和四大唱片公司一家一家談，讓他們把專輯母帶給蘋果轉(zhuǎn)錄，并且允許蘋果按首售賣。

這個舉措能帶來兩點作用，首先通過母帶轉(zhuǎn)錄的音頻，音質(zhì)比盜版的好太多了。

其次把整個專輯分成一首一首賣，每首歌曲定價 0.99 美分。用戶只要付一點點錢就能獲得音質(zhì)更好的合法音樂；一些對音質(zhì)有要求或者對版權(quán)尊重的用戶就會去嘗試，慢慢打開市場了。為后面iPhone軟硬件盈利一體化商業(yè)模式，奠定了基礎。

所以并不是很多人鼓吹的喬布斯高瞻遠矚。所以說戰(zhàn)略不是設置目標，高喊口號，而是透過表面，找到關(guān)鍵性癥結(jié)，然后去解決這個關(guān)鍵性的挑戰(zhàn)而已。

制定好戰(zhàn)略的關(guān)鍵，那就是找到問題的“癥結(jié)”，利用好自己的優(yōu)勢，跨部門市場、研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈等采用連貫一致的行動，而非簡單的設置“三年50億，五年100億”等空洞的目標。

所以應用BLM做好戰(zhàn)略的關(guān)鍵是——找到問題的癥結(jié)。

很多企業(yè)運用BLM，一上來進行“雙差分析”，把別人的機會當成自己的機會，把競爭對手的業(yè)務當作自己的業(yè)務。

覺得連大柱子都能買到2019年的賽力斯，翻14倍，贏麻了，我也能。然后一看潛在市場空間很大，深得老板“做強做大”的內(nèi)心需求。

這是很多企業(yè)用BLM，沒有用的原因。因為既沒有洞察，也沒有分析到問題的癥結(jié)。

你們公司做戰(zhàn)略的起點是什么呢？