全文共1929字，預(yù)計閱讀需5分鐘

《創(chuàng)新躍遷》這本書揭示了一個企業(yè)的“成功悖論”：“管理者和組織都會面臨一個悖論，即為了取得短期成功而必須采取的行動，往往會催生導(dǎo)致長期失敗的條件。在各級管理者的短期趨利下，尤其是短期KPI的壓力下，企業(yè)會形成動態(tài)保守主義的傾向，即主動地趨于保持現(xiàn)狀。

我曾經(jīng)問過許多企業(yè)掌舵人："貴公司的核心戰(zhàn)略是什么？"出乎意料的是，多數(shù)老板會突然怔住，陷入長久的沉默，最后遲疑地回答："我們計劃三年內(nèi)實現(xiàn)XX億營收。"  

當(dāng)看到我略顯困惑的神情時，他們自己也意識到這種回答的局限性，往往帶著自嘲補充道："這恐怕算不上真正的戰(zhàn)略吧？"這時我會肯定地點頭："您說得對，這僅僅是業(yè)績目標(biāo)。戰(zhàn)略與目標(biāo)絕不能混為一談——目標(biāo)指向終點，而戰(zhàn)略描繪的是通往終點的完整路線圖。"  

經(jīng)過這番對話，有些老板會嘗試修正："我們要成為行業(yè)最具競爭力的企業(yè)"或"我們要做到細(xì)分領(lǐng)域第一名"。我則會溫和地指出："這是鼓舞人心的口號，就像我們兒時立志'做共產(chǎn)主義接班人'。但口號再響亮，終究不是可落地的戰(zhàn)略方案。真正的戰(zhàn)略需要回答三個核心問題：我們在何處競爭？如何建立差異化優(yōu)勢？需要構(gòu)建哪些關(guān)鍵能力？"  

這種現(xiàn)象折射出許多企業(yè)管理者的通?。涸谌諒?fù)一日的運營事務(wù)中疲于奔命，卻忽略了企業(yè)發(fā)展的根本命題——我們的終極方向在哪里？通向目標(biāo)的路徑是什么？如何在動態(tài)競爭中持續(xù)創(chuàng)造價值？當(dāng)管理者被眼前的銷售指標(biāo)淹沒時，戰(zhàn)略思維便成了最先被犧牲的奢侈品。  

最近重讀毛澤東35歲撰寫的《中國的紅色政權(quán)為什么能夠存在？》，這篇雄文堪稱戰(zhàn)略規(guī)劃的典范。

它不僅勾勒革命遠景，更立足現(xiàn)實困境：深入分析紅色政權(quán)的社會基礎(chǔ)，精準(zhǔn)指出"生存空間被擠壓"的核心癥結(jié)，繼而提出"農(nóng)村包圍城市"的破局路徑。更令人驚嘆的是，他同步規(guī)劃了能力建設(shè)方案——在軍閥割據(jù)的"三不管"地帶建立根據(jù)地，通過武裝斗爭積蓄力量。這揭示出戰(zhàn)略與能力圈的辯證關(guān)系：清晰戰(zhàn)略會牽引能力圈定向進化（如華為從交換機向5G的躍遷）；而缺乏戰(zhàn)略指引時，能力發(fā)展將陷入隨機試錯的困境（如盲目多元化的企業(yè)集團）。  

發(fā)展是硬道理。企業(yè)發(fā)展的鐵律是：停滯等于衰亡。可怕的是，在短期KPI壓力下，管理層往往滋生保守主義——主動維持現(xiàn)狀，回避戰(zhàn)略擴張。這種思維導(dǎo)致雙重惡果：別說吸引外部人才，自己人才因缺乏成長空間而流失，形成：能者走，庸者上，廢者留。新興業(yè)務(wù)因資源不足而萎縮。最終企業(yè)陷入"收縮螺旋"：市場版圖持續(xù)縮小，創(chuàng)新活力逐漸枯竭，組織徹底淪為畫地為牢的收斂型組織。逐漸被市場邊緣化。而被邊緣化到被淘汰也就一步之遙。

英雄是上甘嶺上打出來的，也是被激發(fā)出來的。真正的英雄氣概誕生于上甘嶺式的攻堅戰(zhàn)場，在挑戰(zhàn)極限時被激發(fā)，更在廣闊舞臺上歷練成型。當(dāng)組織提供的舞臺狹小如蝸牛殼，舞臺逼仄，蝸牛殼里辦“道場”，道士們豈能大展法術(shù)？何談吸引頂尖人才共舞？華為"讓聽得見炮聲的人指揮炮火"的理念，正是打破舞臺局限的典范。  

因此，持續(xù)擴張成為組織的核心使命：既要深耕現(xiàn)有客戶需求，更要前瞻創(chuàng)造未來需求。這不僅是實現(xiàn)愿景的必由之路，更是組織保持生命力的根本法則。任正非將華為定義為"方向大致正確，組織充滿活力"，其深意正在于此。  

華為輪值董事長徐直軍曾揭秘拓展企業(yè)業(yè)務(wù)的邏輯："表面看是為解決十幾萬人的發(fā)展空間，本質(zhì)上是在通信市場飽和前，主動開辟新戰(zhàn)場。"2011年那次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，既包含"云計算市場將爆發(fā)"的前瞻判斷，更有"將運營商業(yè)務(wù)能力平移至政企市場"的精準(zhǔn)設(shè)計。  

可見生存空間既要靠浴血奮戰(zhàn)奪?。ㄈ缛A為早期農(nóng)村市場的"用空間換時間"），更需系統(tǒng)規(guī)劃開辟（如建立海思半導(dǎo)體應(yīng)對技術(shù)封鎖）。

企業(yè)擴張絕非盲目沖鋒，而是基于產(chǎn)業(yè)洞察的戰(zhàn)略抉擇——就像紅軍選擇在敵人薄弱環(huán)節(jié)建立根據(jù)地。

華為的擴張之路具有雙重啟示：表層是化解生存壓力的解決方案（人員安置），內(nèi)核則是能力建設(shè)的戰(zhàn)略應(yīng)答（從通信設(shè)備到5G生態(tài)）。

缺乏戰(zhàn)略指引的擴張如同蒙眼狂奔（如某些造車新勢力的潰敗），沒有擴張魄力的經(jīng)營則是自斷經(jīng)脈（如曾經(jīng)手機辣子雞中興，酷派，聯(lián)想，魅族）。唯有讓能力建設(shè)與戰(zhàn)略目標(biāo)形成齒輪咬合般的動態(tài)匹配，企業(yè)才能在產(chǎn)業(yè)變革中化被動為主動，最終實現(xiàn)愿景高度與生存質(zhì)量的統(tǒng)一——這恰是毛澤東"革命波浪式發(fā)展"理論在商界的完美映照。