常有客戶老總問羅蘭格咨詢顧問：為什么我們加班加點，辛辛苦苦做了這么多產(chǎn)品，但是銷售額還是無法突破。

這讓我想起了羅蘭格咨詢客戶S公司的案例。在S公司辦公室，其CEO薛總指著墻上一張產(chǎn)品掛圖，上面寫著：我們是這個行業(yè)品類最多的公司。

薛總很驕傲的給我介紹這種掛圖。

我笑著對他講：薛總，我建議把這張掛圖摘下來。因為這并不是值得夸耀的事情，這也是為什么你們做到五六個億后，一直無法突破的原因。實際上您請羅蘭格做咨詢，我們做的就是改變這種情況。

一直微笑著的薛總嘴角垂了下來。

看出薛總不高興，我對他講：要為客戶群開發(fā)產(chǎn)品，而不要為產(chǎn)品找客戶。

薛總眼睛一亮，問：什么意思，能不能具體講講。

于是我以自己在華為的經(jīng)歷給他講，為什么品類多不是一個好事情。

我在華為的時候，任正非曾說，從公司發(fā)展層面看，為客戶創(chuàng)造價值的主業(yè)務(wù)流只有3個，IPD，（集成產(chǎn)品開發(fā)），LTC （Lead to Cash），ITR-（Issue to Resolution）。IPD就是面向客戶群（細分市場）開發(fā)產(chǎn)品，LTC就是就是面向客戶做生意，ITR面向問題進行解決。

很多公司剛好反了，是面向客戶開發(fā)產(chǎn)品，面向市場做生意。

薛總問羅蘭格咨詢顧問：這是什么意思？

我看薛總有了興趣，于是接著說：因為很多公司是以銷售機會點為引擎，產(chǎn)品開發(fā)前期并沒有清晰的定位，因為沒有清晰的產(chǎn)品定位，研發(fā)沒法集中火力針對某一客戶群迭代出足夠好的產(chǎn)品。

銷售為了完成當(dāng)期銷售額，就廣撒網(wǎng)尋找客戶，于是找到各種各樣的客戶，這些客戶提出各種各樣的產(chǎn)品需求。請問這個時候研發(fā)接不接招。

薛總回答說：一般要接的，是啊，很多公司往往是來了機會點就趕緊成立項目組進行產(chǎn)品開發(fā)，要抓住這個機會點，完成銷售額。這樣的話研發(fā)也就越?jīng)]有辦法集中火力針對某一客戶群迭代出好的產(chǎn)品，然后陷入惡性循環(huán)。

薛總說：這也是為什么研發(fā)加班加點，但是效果并不好的原因。

我為薛總很快get到這一點豎起了大拇指。于是企業(yè)進入一萬家市場，每個市場只有一家客戶，而非進入一個有一萬家客戶的市場。

薛總臉漲得微微有些紅，說：我們之前就是這樣的，那該如何破呢？很簡單，就是面向市場開發(fā)產(chǎn)品，如果一類客戶有共同的需求，那么這類客戶就稱之為一個細分市場，也就是不要為產(chǎn)品找客戶，而要為客戶群開發(fā)產(chǎn)品。

我打開圖給薛總邊看邊說：我們要以“銷售機會點為引擎”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻羧旱膬r值為引擎”，進行產(chǎn)品開發(fā)前，會有一個角色叫做產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)市場趨勢、客戶和競爭狀況，以及公司的能力找準(zhǔn)細分市場，洞察細分市場客戶的痛點，研發(fā)集中火力針對細分市場特點迭代出足夠好產(chǎn)品，這個時候銷售要做的就是把產(chǎn)品傳遞給我們目標(biāo)客戶群體，因為產(chǎn)品就是針對客戶群的痛點進行產(chǎn)品研發(fā)的，客戶當(dāng)然會滿意，于是形成口碑，口碑匯聚成品牌，從而形成營業(yè)額的增長。公司進入正向循環(huán)。

華為正是借助這種研發(fā)模式的轉(zhuǎn)變，由偶爾開發(fā)出成功的產(chǎn)品到必然開發(fā)出成功的產(chǎn)品，由中國走向全球。

薛總沉默良久，若有所思。

在羅蘭格咨詢的幫助下，S公司在薛總的帶領(lǐng)下，經(jīng)過兩年艱苦卓絕的努力，砍掉了40%的型號，兩年后銷售額增長了60%，利潤增長了75%。所以，綜上，為什么企業(yè)加班加點，辛辛苦苦做了這么多產(chǎn)品，但是銷售額還是無法突破。

解決方案就是：不要為產(chǎn)品找客戶，而要為客戶群開發(fā)產(chǎn)品。