在周日，一家企業(yè)的老總李總請羅蘭格咨詢顧問吃飯，說他的企業(yè)產(chǎn)值已經(jīng)10幾個億很久了，這幾年一直沒有突破，怎么辦？

羅蘭格咨詢顧問問道：李總，能不能說一下占用您工作時間的前三項工作?

李總思考了一會答：參加各種會議（包括政府會議），跨部門的溝通協(xié)調(diào)，矛盾沖突的處理，擔(dān)任重要項目的大項目經(jīng)理……

羅蘭格顧問笑著說：李總，您做的都是具體事務(wù)，您沒干您該干的事情啊？

李總納悶的說：這話怎么講？

于是羅蘭格咨詢顧問以華為為例，講了高層在公司的定位和職責(zé)。

公司分為高層、中層、基層是有原因的，高層”務(wù)虛”——這里“務(wù)虛”不是每天整一些虛頭巴腦的東西，而是做規(guī)劃，做決策：如公司做什么和不做什么，產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃決策等，進行管理變革，人事安排等；中層是“務(wù)實”的，把高層的戰(zhàn)略意圖和決策落實下去，基層是“做事”的，是具體的執(zhí)行。

這樣高中基層相互配合如同一支球隊一樣，才能完成任務(wù)，正確的完成任務(wù)，比競爭對手更快的完成任務(wù)。

華為在1999年花數(shù)十億引入IPD，就是想讓高層從具體的執(zhí)行層面走到規(guī)劃，決策研究上，用任正非的話來說就是：

“華為沒有一個人曾經(jīng)干過大型的高科技公司，從開發(fā)到市場，從生產(chǎn)到財務(wù)，從……到……，全都是外行，未涉世事的學(xué)生一邊摸索一邊前進，磕磕碰碰走過來的。企業(yè)高層管理者大量的精力用于員工培訓(xùn)，而非決策研究。”

現(xiàn)代心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，決策是非常耗費人的心智的，如果一個人日常的事情已經(jīng)把他的心智填滿，他是沒有心力做決策的或者沒有辦法做出“好的決策”。這個從任正非在小靈通和TD上決策可見一斑：“我當(dāng)年精神抑郁，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8至10年。我并不怕來自外部的壓力，而是怕來自內(nèi)部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損失我爭奪戰(zhàn)略高地的資源。內(nèi)心是恐懼的。

TD市場剛來的時候，因為我們沒有足夠的投入，所以沒有機會，第一輪招標(biāo)我們就輸了。第二輪我們投入了，翻上來了；第三輪開始我們就逐步領(lǐng)先了，我們這叫后發(fā)制人戰(zhàn)略。

但那8年是怎么過來的？要我擔(dān)負華為垮了的責(zé)任，我覺得壓力很大呀，這么多人的飯碗要敲掉了。

因為不知道，所以很害怕，才很抑郁?！保?014年任正非和上研所專家談話）

很多公司因為沒有明確的結(jié)構(gòu)角色職責(zé)分工，沒有明確決策標(biāo)準(zhǔn)和授權(quán)原則，高管既沒有時間放在培訓(xùn)員工上，更沒有用在決策研究上，而是放在溝通協(xié)調(diào)上或者自己干項目上。

時間對于任何人都是稀缺的，對于高管和一把手而言更是這樣，他們的時間總是會被填滿，問題是高管把時間投資到哪里。

組織是不同個人和利益團體組成的聯(lián)合體，沖突和權(quán)力是其中關(guān)鍵要點，很多公司的高管的時間也被卷進沖突的處理、信息的溝通、資源的協(xié)調(diào)上。

任正非在華為通過IPD的建設(shè)，建立了明確的結(jié)構(gòu)、角色和職責(zé)，明確的決策標(biāo)準(zhǔn)和授權(quán)原則，明確的評審、運作規(guī)范和政策，以及明確獎勵機制和補償體系，將高管從具體事情上釋放出來，從而有時間進行規(guī)劃，決策，研究。才能做出“備胎計劃”這樣前瞻性的規(guī)劃和決策。這就是所謂的“不用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”

所以綜上，企業(yè)為什么停留在一個銷售額很久了沒有突破？

其中一個重要原因就是高管被具體事務(wù)牽絆，沒有時間對公司進行規(guī)劃、決策和研究，沒有時間研究公司做什么和不做什么，沒有時間研究公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃，也沒有時間進行管理變革，用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，企業(yè)當(dāng)然很難突破。