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大部分人都聽過這樣一個故事：

說很久以前，一個制鞋公司派兩個人去非洲調研，看能否把鞋子賣到非洲。

因為非洲天氣一直都很炎熱，又窮。所以非洲人從來不穿鞋，都是光腳到處跑。

第一個過去調研的產(chǎn)品經(jīng)理看到這里的情況，原本高漲的情緒立即變得沮喪，調研的結論是“這里的人都不穿鞋，我算是白來了”。于是，這個產(chǎn)品經(jīng)理唉聲嘆氣地買了船票，離開了這片土地。

第二個產(chǎn)品經(jīng)理同樣看到光腳的非洲人，反而欣喜萬分得出調研結論：“上帝保佑，這里的人居然都沒鞋子，好大的市場，看來我們的鞋要賣得脫銷了！”

你贊同哪個產(chǎn)品經(jīng)理結論？

故事中大部分人都贊同第二個產(chǎn)品經(jīng)理，但是實際工作中，大部分人卻都是第一個產(chǎn)品經(jīng)理。

為什么？因為大家都知道，非洲人已經(jīng)都穿上鞋子了。對已經(jīng)發(fā)生的事件，大家很容易達成共識。

講一個真實的案例。

2006年之前，一家手機的海外業(yè)務負責人，發(fā)現(xiàn)非洲市場經(jīng)濟發(fā)展水平落后，也就是我們說的“太窮”，大家都沒有穿“鞋子”——沒有手機。

你覺得是好大的市場，還是沒有市場？

2006年，中國手機普及率為每百人30.3部，總用戶4.61億戶。全球首次突破10億部。國內銷量1.2億部，同比增長40%。

這位負責人覺得是好大的市場，給公司領導打了份報告：加大非洲市場投入。結果被公司認為神經(jīng)病。有那么多——增長好，市場空間大，那么肥美的地方的你不去進攻。卻想著去進攻這么一個LOW的市場？腦袋怎么想的？

非洲手機普及率為什么這么低？因為窮啊，因為沒錢啊。你不去有魚的地方釣魚，去沒魚的地方釣什么??？腦袋被驢踢了。

“如果有市場，為什么其他主流廠商都不去？”

哈哈，這也是我們在SP咨詢中，有些高管在邏輯上講不贏了，就會無賴的說這樣的話：“為什么其他廠家看不到？難道他們都是傻子？！”

彪悍的人生無需解釋。公司不同意干，就辭職自己干。這家伙辭職后創(chuàng)業(yè)專攻非洲市場。

產(chǎn)品是戰(zhàn)略的載體。在產(chǎn)品策略上，采用以客戶為中心進行產(chǎn)品創(chuàng)新。

譬如，針對非洲人黑皮膚晚上拍照效果差，專門研發(fā)了新的拍照算法，即使黑人在晚上拍也能拍得又黑又亮。

由于非洲電力設施較差，經(jīng)常會出現(xiàn)停電的情況，采用超大容量電池，并在手機上加上一個手電筒，方便人們在夜晚停電時照明使用。非洲人體汗多的問題，貼心地給手機加上了防滑功能，防止出現(xiàn)因手汗多而導致手機滑落。

根據(jù)非洲用戶的娛樂方式，還專門研制了適合非洲音樂的低音設計和喇叭設計。并在音樂、游戲、短視頻合等領域開發(fā)了深度契合非洲用戶偏好的移動互聯(lián)網(wǎng)應用。還有四卡四待等等……

在品牌策略上：2006年推出首個手機品牌TECNO，；2007年推出平價子品牌 itel，定位入門級市場，采用雙品牌策略，深化非洲布局；2013年推出高端智能手機Infinix。

渠道策略上：2008年，在尼日利亞成立首家子公司，建立本地化銷售網(wǎng)絡。2015年，非洲門店數(shù)超過860家。

制造策略上：2011年在非洲埃塞俄比亞建立本地化工廠，強調非洲制造。

2010年TECNO躍居非洲手機市場銷量前三。經(jīng)過十年努力，2016年ECNO成為非洲銷量第一手機品牌。2019年全球手機出貨量排在第四，在科創(chuàng)板上市，總市值477億。

這個人叫做竺兆江，這家企業(yè)叫做傳音控股。

竺總憑借對行業(yè)深刻的理解和敏銳洞察力，以及堅定的領導力，帶領團隊深耕非洲市場，從產(chǎn)品策略，渠道策略，促銷策略，價格策略，制造策略，都取得先機，然后步步為營，抓住“明天的機會”進行商業(yè)變現(xiàn)，完美符合下圖中BLM模型。在商業(yè)史上留下經(jīng)典一戰(zhàn)。

案例到這里好像畫上了句號。但是商業(yè)遠遠沒有結束。

過去的成功因素往往會成為企業(yè)繼續(xù)成功的障礙。

非洲市場的成功，讓傳音始終拒絕參與手機的主流市場，尤其是競爭激烈的國內市場。選擇發(fā)力新興市場如南亞、東南亞、中東、拉美等，想復刻非洲的成功。

當國內的手機大戰(zhàn)結束，競爭格局穩(wěn)定。非洲的信息拉平后，這些新興市場肥美地，勢必會引來國內殘酷競爭取勝的主流廠家的爭搶和圍剿。

只是不知非洲大陸的手機戰(zhàn)爭是才開始，還是已經(jīng)結束？

當先發(fā)優(yōu)勢不在，這些在最激烈競爭中獲勝存活下來的主流廠商，再去進攻傳音的根據(jù)地時。傳音拿什么去抵抗這些刀光劍影，血山尸海中殺出來的廠家呢？

除非占據(jù)真正領先地位的產(chǎn)品，不然，市場越大，產(chǎn)品處于邊緣地位所帶來的危險就越多，存活的空間就越小。

如同我們在《余承東曝華為內部紛爭（二）：好戰(zhàn)略，都是反共識》，講的好的戰(zhàn)略就是尋找不對稱性。

兩支實力相當?shù)能婈犜谝获R平川的平原上相遇，哪一支更有優(yōu)勢呢？問題的答案就是“二者都沒有優(yōu)勢”。因為沒有不對稱性。

但是如果一支騎兵和一支步兵在一馬平川的草原上相遇呢？結果可能就比較慘烈。

從最新財報上看，傳音控股2025年第一季度的營業(yè)收入為130.04億元，同比下降25.45% ，凈利潤4.9億元，同比下降69.87% 。

傳音在非洲的智能手機市場份額雖仍超40%，但小米、Realme等中國品牌通過低價策略，國內的生態(tài)鏈打法，直銷策略等等快速攻城略地。2024年Q4小米在非洲出貨量同比增長22%，Realme增長70%，而傳音僅增長1%。

在印度、東南亞等市場，傳音面臨vivo、OPPO等品牌的渠道和品牌優(yōu)勢壓制，印度智能機市占率僅5.7%（排名第八），東南亞市場則因渠道復雜和根基不穩(wěn)進展緩慢。

在成本方面：因為AI熱導致存儲芯片漲價，營收構成主要是中低端機型的傳音成本壓力顯著；同時高通在印度、歐洲的專利訴訟導致傳音供應鏈成本增加，疊加物流費用上升，進一步擠壓利潤空間。總之做低端，各種風吹草動影響的都很大。

如同大師彼得德魯克所言：任何領先地位都是暫時的，而且很可能只是曇花一現(xiàn)。

用《金剛經(jīng)》里的話來說：“一切有為法，如夢幻泡影，如露亦如電，應作如是觀。”

沒有哪家企業(yè)能永久穩(wěn)居領先寶座，一切領先地位都只是暫時的優(yōu)勢。市場信息的不對稱和認知的不對稱，終將會拉平的。

在企業(yè)中，就像在物理系統(tǒng)里一樣，能量總是呈擴散趨勢。企業(yè)往往從領先滑向平庸，而平庸離被邊緣化也就一步之遙。從最初所賺的一份利潤，到最后淪為所掙的一份與其組織能力相稱的收入，這就算謝天謝地了。

而管理者的職責就是轉變這種下滑的慣性。CEO的職責是將經(jīng)營的焦點始終放在“明天的機會”，并遠離昨天業(yè)務的問題，才有可能重樹領先地位。阻止企業(yè)隨慣性滑向平庸，用新能量和新方向戰(zhàn)勝怠惰及經(jīng)營慣性。

這也是為什么SP戰(zhàn)略規(guī)劃是規(guī)劃五年的戰(zhàn)略，但是年年都要規(guī)劃SP的原因。

回到文首我們講的非洲賣鞋的故事，你更贊同第一個產(chǎn)品經(jīng)理的結論：沒有市場呢？還是更贊同第二個產(chǎn)品經(jīng)理的結論：好大的市場呢！

可對于機會，大部分人都是事后諸葛亮，事前豬一樣。共識更容易存在于事后。

面對主流廠家的圍剿，你覺得傳音的應對之道是什么呢？歡迎留言探討。