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在上兩篇文章我們分別討論了做成事的不易。見鏈接——余承東曝華為內(nèi)部紛爭（一）：做成事，沒有一個(gè)人是容易的。

以及好的戰(zhàn)略，好的變革都是“反共識(shí)”，因?yàn)楹玫淖兏锒际菫榱俗ッ魈斓臋C(jī)會(huì)，而非解決昨天業(yè)務(wù)的問題。而企業(yè)只有抓住明天的機(jī)會(huì)，營收才會(huì)大幅增長。

然而這往往并不容易做到。因?yàn)橹挥凶蛱斓臉I(yè)務(wù)，大家才容易共識(shí)；而關(guān)于明天的機(jī)會(huì)，大部分是沒有想法的，或者說人云亦云，所以說明天的機(jī)會(huì)往往是非共識(shí)的。

高端手機(jī)，自研芯片，汽車業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)的華為，都屬于“明天的業(yè)務(wù)”，所以在當(dāng)初的爭議特別大，被打擊，封殺很厲害。見鏈接——余承東曝華為內(nèi)部紛爭（二）：好戰(zhàn)略，都是反共識(shí)。

這也是為何大部分企業(yè)明天的業(yè)務(wù)不容易起來的原因。

很多公司即使明天的業(yè)務(wù)已經(jīng)長出，但最后還是被餓死。因?yàn)檫@些機(jī)會(huì)在最初階段是反共識(shí)的。而沒有共識(shí)，企業(yè)高管就會(huì)各自為政，別說力出一孔，優(yōu)質(zhì)資源根本無法配置到明天的機(jī)會(huì)上，所以到最后企業(yè)最好的機(jī)會(huì)總是會(huì)被活活餓死。

這也是華為采用BLM模型進(jìn)行SP規(guī)劃時(shí)，最上面貫穿戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的是領(lǐng)導(dǎo)力原因。

卓越的戰(zhàn)略，常常誕生于對(duì)共識(shí)的勇敢質(zhì)疑，與“昨天業(yè)務(wù)”主動(dòng)背離。它不僅要求決策者具備穿透表象的洞察力，尤其是承受巨大不確定性的勇氣，以及甘于在短期內(nèi)被質(zhì)疑，被diss的壓力。

真正的領(lǐng)導(dǎo)力不在于獲得多少認(rèn)同，而在于能否在反對(duì)聲中堅(jiān)持正確的事。

抓住明天的機(jī)會(huì)需要堅(jiān)定不移的領(lǐng)導(dǎo)力使命必達(dá)的高管；更需要對(duì)行業(yè)深入的理解和洞察才能領(lǐng)帶企業(yè)走出運(yùn)營的慣性。

這個(gè)道理看似簡單，實(shí)則是對(duì)大量艱苦工作和長期討論的總結(jié)。在分析企業(yè)產(chǎn)品和明天的機(jī)會(huì)時(shí)，冷靜的人也會(huì)動(dòng)怒，理性的人也會(huì)拒絕聽取事實(shí)，蠻不講理地說：“我不這么看?！睋Q句話說，這里需要的是深入細(xì)致、不辭勞苦的分析、論證和說服。

在我們給一家著名企業(yè)做SP輔導(dǎo)初期，其銷售老總，老板的弟弟在公司公開反對(duì)：“咨詢公司根本不了解我們行業(yè)，不了解我們的業(yè)務(wù)！不以客戶為中心……”

后面通過咨詢抓住明天機(jī)會(huì)獲得快速增長時(shí)，這位銷售老總非常高興，在公司宣稱：“當(dāng)時(shí)大部分人看不懂，開始反對(duì)咨詢公司，我是抱著對(duì)咨詢公司，對(duì)羅蘭格老師的信任，力排眾議，最終取得成功……”

排除我的職業(yè)身份，實(shí)事求是的說，如果企業(yè)慣性比較大，或者時(shí)間比較緊迫，那么借助咨詢公司在機(jī)會(huì)窗快速實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展，拿空間換時(shí)間，不失為一種好的方式。

很多企業(yè)就是在羅蘭格SP戰(zhàn)略陪跑中，抓住明天的機(jī)會(huì)的。

在我們的SP咨詢實(shí)踐中，羅蘭格用科學(xué)的方法論賦能企業(yè)。通過戰(zhàn)略陪跑的方式，讓高管在同一頂層設(shè)計(jì)下協(xié)同作戰(zhàn)，識(shí)別這些“反共識(shí)”的機(jī)會(huì)，用科學(xué)的方法論洞察屬于企業(yè)自己的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

并且在咨詢中構(gòu)建為使命必達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)力文化，培養(yǎng)為結(jié)果負(fù)責(zé)的高管團(tuán)隊(duì)。用咨詢變革的方式“逼”出必勝的路徑，在戰(zhàn)點(diǎn)上投入資源，飽和攻擊，實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)點(diǎn)到商業(yè)變現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)跨越式增長。

舉個(gè)栗子：羅蘭格SP&C-IPD實(shí)際的案例。

鄭州千味央廚食品股份有限公司，成立于2012年，致力于為餐飲、酒店、團(tuán)體食堂提供全面供應(yīng)解決方案；肯德基、必勝客、華萊士、海底撈、真功夫、九毛九、呷哺呷哺……，大家耳熟能詳?shù)倪@些知名餐飲品牌的背后，都有著同一家企業(yè)的身影，它就是——千味央廚，2021年9月6日千味央廚正式登陸深交所主板。

從2018年開始，羅蘭格為其提供SP，從戰(zhàn)略到解碼執(zhí)行，C-IPD的咨詢，技術(shù)管理咨詢等。到現(xiàn)在已經(jīng)五年了。在這個(gè)過程中羅蘭格和千味央廚，一起將“非共識(shí)”的機(jī)會(huì)進(jìn)行商業(yè)變現(xiàn)，將“不可能”變成可能。譬如大包子，預(yù)烤蛋撻，蒸蒸煎，大油條，糍粑油條等等。這些大機(jī)會(huì)一開始都來自于“反共識(shí)”。

下面我以蒸煎餃子為例，講千味央廚是如何抓住這些“明天的機(jī)會(huì)”的。

2021年新產(chǎn)品蒸煎餃產(chǎn)品一年上市營收就達(dá)到兩個(gè)多億，第二年四個(gè)億，令很多同行羨慕的真叫垂涎三尺。其實(shí)這是一個(gè)非常典型的“反共識(shí)”的機(jī)會(huì)。

團(tuán)早餐客戶（早上集中用餐，如企業(yè)食堂等）早上不賣蒸煎餃?zhǔn)菢I(yè)內(nèi)認(rèn)識(shí)的共識(shí)。為什么呢？

團(tuán)早餐客戶因?yàn)槌霾蜁r(shí)間窗口緊急，時(shí)間久了客戶就不要了，因?yàn)樵缟隙技敝习嗦?，而團(tuán)早餐客戶沒有時(shí)間蒸煎餃子擺好蒸，但是堆著蒸容易破皮，破的是蒸餃皮，疼的是商家的心，就好像破的是自己的皮一樣（大家想想我們提完新車不久刮蹭了的心情就理解了），因?yàn)檫@意味著損耗的增加，意味著不賺錢。

所以凍品人都覺得，蒸煎餃適合酒店、飯店這樣精致化的客戶群，不適合團(tuán)早餐場(chǎng)景。

但是經(jīng)過SP-MAP市場(chǎng)洞察和機(jī)會(huì)論證，發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)悖論：因?yàn)楝F(xiàn)在房租、人力成本越來越高高，團(tuán)早餐客戶迫切需要一個(gè)高價(jià)值的產(chǎn)品。早餐賣包子、饅頭，頂多兩三塊錢，而一份蒸煎餃可以賣到5-10元。

從第一性原理出發(fā)兩者用的原材料基本上是相差無幾的，蒸煎餃?zhǔn)堑湫偷母邇r(jià)值產(chǎn)品。那么到底行業(yè)內(nèi)人士共識(shí)的那樣，這個(gè)場(chǎng)景真沒有機(jī)會(huì)還是一個(gè)“反共識(shí)”的真正機(jī)會(huì)呢？

經(jīng)過SP-PMT團(tuán)隊(duì)深入洞察，以及和公司IPMT反復(fù)研討和論證后，我們覺得是個(gè)大機(jī)會(huì)。為了抓住這次戰(zhàn)點(diǎn)，在組織上采用IPD流程對(duì)蒸煎餃項(xiàng)目進(jìn)行專門立項(xiàng)，成立蒸煎餃PDT（產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)），配置了公司高質(zhì)量的資源，用范特立特彈藥量進(jìn)行飽和攻擊。最后通過研發(fā)技術(shù)攻關(guān)，解決了堆著蒸也不破皮的痛點(diǎn)。

因?yàn)榉垂沧R(shí)的機(jī)會(huì)點(diǎn)往往獨(dú)一份，產(chǎn)品一上市就上量！在中高端蒸餃刮起了“千味好蒸餃，堆蒸不破，多快好省”的旋風(fēng)，快速將這個(gè)市場(chǎng)打穿打透，一年拿下兩個(gè)多億，第二年四個(gè)億。  

所以說對(duì)機(jī)會(huì)的識(shí)別不一樣，作戰(zhàn)動(dòng)機(jī)也不一樣，方法也不一樣，因此對(duì)資源的配置、準(zhǔn)備也不一樣，入局的打法更不一樣。  

人生的分野，企業(yè)的分野，就是在一個(gè)一個(gè)機(jī)會(huì)識(shí)別的路口。機(jī)會(huì)識(shí)別，不是直覺，不是玄學(xué)，它其實(shí)首先是技術(shù)，然后才會(huì)上升為藝術(shù)。

當(dāng)會(huì)議室戰(zhàn)略研討時(shí)充斥著“大家都這么認(rèn)為”、“行業(yè)就是這樣做的”、“數(shù)據(jù)證明了…”的聲音時(shí)，請(qǐng)務(wù)必警惕。這可能是集體智慧的結(jié)晶，更可能是戰(zhàn)略創(chuàng)新——抓住明天機(jī)會(huì)的墳?zāi)埂驗(yàn)楹玫膽?zhàn)略往往來源于反共識(shí)。