再譬如2003年小靈通市場非?；?，當(dāng)初有個(gè)企業(yè)叫做UT斯達(dá)康，賺錢賺的那叫手抽筋，到了什么程度了，把招聘桌都擺到華為基地百草園門口去了，放下豪言，凡是華為員工，拿著工卡和工資單來，我們都要，工資直接翻倍，掃地阿姨我們也要。

那個(gè)大胡子吳英，一戰(zhàn)成名，天天上電視忙著給別人做導(dǎo)師，指點(diǎn)江山激揚(yáng)文字，最后面把自己公司的倒閉了，當(dāng)然這是后話。但在當(dāng)時(shí)，華為的人急得不得了啊，上躥下跳，給任正非寫報(bào)告，任正非依然堅(jiān)持把資源投在3G上面，不為小靈通所動(dòng)。當(dāng)時(shí)我們?nèi)A為人跑市場，每次都客戶——當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商問起：“你們有沒有那個(gè)小靈通？“當(dāng)華為說沒有的時(shí)候，客戶無不譏諷地說：”你們就做老三樣吧。"

華為之所以不做賺錢賺的手抽筋的小靈通，就是因?yàn)檫@不是華為的機(jī)會(huì)。因?yàn)樾§`通PHS本身是日本過時(shí)的被淘汰的技術(shù)，無助于華為的核心競爭力的構(gòu)建。

如任正非在內(nèi)部對(duì)我們所言：公司不為短期的利益所動(dòng)，緊緊地圍繞著企業(yè)核心競爭力進(jìn)行經(jīng)營管理，一些不利于提升企業(yè)核心競爭力的事華為堅(jiān)決不做。

在一些與企業(yè)核心競爭力不相關(guān)的利益前，華為是經(jīng)得住誘惑的?？梢哉f，為了核心競爭力華為失去了很多機(jī)會(huì)與利益，但如果沒有核心競爭力，我們將永久地失去發(fā)展的機(jī)會(huì)。對(duì)于華為來講，我們現(xiàn)在可選擇的機(jī)會(huì)確實(shí)很多，但只有無所為，才能有所為，我們所為的標(biāo)準(zhǔn)只有一條，這就是不斷地提升公司的核心競爭力。有了核心競爭力，我們還可以干許許多多的事情，失去了核心競爭力，我們將一事無成。所以，我們一直在減少自己的多余動(dòng)作。0

而堅(jiān)持做且只做正確的事，并愿意為此放棄市場頒發(fā)給錯(cuò)誤行為的獎(jiǎng)金，就是企業(yè)長久盈利的核心秘訣。而IPD就是這樣一套經(jīng)營體系。

華為公司在引入IPD體系的時(shí)候，將研發(fā)合格產(chǎn)品整個(gè)過程分為確保開發(fā)做正確的事和如何正確地做事兩個(gè)階段。所謂正確的事，核心是確保產(chǎn)品能夠?qū)?zhǔn)客戶需求，能夠給客戶帶來商業(yè)價(jià)值。要求在產(chǎn)品進(jìn)入研發(fā)或開發(fā)之初就應(yīng)該清晰地定義出有競爭力的產(chǎn)品。

2006年，徐直軍在“戰(zhàn)略與Marketing體系”大會(huì)上講：“做正確的事是華為面臨的最核心的問題，解決這個(gè)問題是‘戰(zhàn)略與Marketing’最核心的職責(zé)。這就要求我們重點(diǎn)抓好‘產(chǎn)品規(guī)劃’，要明確未來應(yīng)該開發(fā)什么產(chǎn)品、產(chǎn)品應(yīng)該有哪些具體特性、產(chǎn)品應(yīng)該何時(shí)上市，產(chǎn)品的成本應(yīng)該是多少。產(chǎn)品規(guī)劃是戰(zhàn)略性的，只有戰(zhàn)略正確，后續(xù)的研發(fā)活動(dòng)才有意義、有價(jià)值。”

IPD本身是一套先進(jìn)的經(jīng)營體系，用機(jī)制，流程和制度來保證堅(jiān)持做且只做正確的事，讓企業(yè)長久盈利。

那么經(jīng)營的本質(zhì)到底是什么呢？為什么很多企業(yè)經(jīng)常抓不住機(jī)會(huì)呢？

我們下周解析。