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1.識別機會；

2.組建團隊；

3.洞察市場與客戶，并依此定義產(chǎn)品；

4.集成產(chǎn)品開發(fā)：在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)建成本優(yōu)勢，質(zhì)量優(yōu)勢，市場和品牌優(yōu)勢，上市即上量 ；

5.做好產(chǎn)品的推廣和傳播；

很多草莽企業(yè)忽略了1，2，3步，看別人做這個產(chǎn)品賺錢非常眼紅，于是一擁而上，既沒有識別機會，又沒有合適的團隊，也沒有洞察市場和客戶。

經(jīng)常的一句話是：“XX能做，我也能做，XX原先還不如我呢”，“給XX開發(fā)一個一樣的，價格是比它便宜20%，干翻它！”

什么叫草莽？這就是草莽。沒有對機會進行有效識別，他看到的“機會”是別人的機會，不是自己的機會。

最后團隊組建了，生產(chǎn)線拉了，最后卻發(fā)現(xiàn)和自己的設(shè)想完全不一樣，產(chǎn)品賣不出去。

甲午海戰(zhàn)，清朝作戰(zhàn)動機是為了面子，教訓(xùn)下不聽話的小弟，日本的動機是押上整個國運，干掉老大哥，自己做大哥。

獅子和羚羊的動機不一樣，所以奔跑時能量和速度也不一樣。自然競爭中如此，商業(yè)競爭中同樣如此。

對機會的識別不一樣，作戰(zhàn)動機也不一樣，方法也不一樣，因此對資源的配置、準備也不一樣，入局的打法更不一樣。

在華為的時候，我們對于商業(yè)機會點的捕捉有句話，叫做：寧可百日不戰(zhàn)，但是一戰(zhàn)必勝。

因為在華為不想進入任何一個細分市場不想做平庸的參與者，而是志在頭部。

在華為有個共識就是：行業(yè)第一吃肉，第二喝湯，第三喝西北風(fēng)。

如果進入不到行業(yè)TOP3，在內(nèi)部獲取資源都很難。

所以對于細分市場的機會點，華為要么不進入，一旦進入就是奔著決戰(zhàn)去的，要運用范佛里特彈藥量進行飽和攻擊，搶占制高點，拿下整個戰(zhàn)場，從而終結(jié)一場戰(zhàn)爭，大家從電信基站設(shè)備上可見一斑。

那么什么是范佛里特彈藥量？

這個詞語是美國將軍范佛里特發(fā)明的。每次作戰(zhàn)會議在制定作戰(zhàn)方案時，參謀部論證要拿下A陣地，需要多少彈藥量，投入多少部隊的時候，范佛里特決策說：很好，就按照這個作戰(zhàn)方案，然后這個數(shù)量（彈藥量和作戰(zhàn)部隊）X6。

范佛里特彈藥量意思是投入龐大的彈藥量進行密集轟炸，以達到對敵方的毀滅性打擊。

任正非在華為內(nèi)部經(jīng)常用這個詞，意思是聚焦在特定的領(lǐng)域，投入壓倒性的資源，它代表的是一種飽和攻擊的戰(zhàn)略。

用任正非的話說：“我們的資源和技術(shù)有限。一切都是有限的。如果把資源搞得太分散，我們就沒有辦法成功。因此，我們選擇縮小我們的焦點，像一個針尖，在一個特定的領(lǐng)域，我們可以取得突破。我們只關(guān)注一點。起初，我們有幾百名員工關(guān)注這一點，然后我們有幾千人，數(shù)萬人，現(xiàn)在我們有數(shù)十萬人。我們總是把所有的精力集中在同一個點上。每年我們在這方面投資超過200億美元?！?/span>

通過這種高度聚焦的方法，華為開始在特定的領(lǐng)域領(lǐng)先于西方公司。然后，華為開始在這個特定的領(lǐng)域建立市場優(yōu)勢，逐漸積累資本。漸漸地，華為就在一個集中聚焦的領(lǐng)域成為領(lǐng)導(dǎo)者。

華為進入手機行業(yè)做頭部企業(yè)，結(jié)束一場戰(zhàn)爭的打法。要不是因為美國打壓，華為手機份額早就超越三星了。

我們知道2016年小米手機市場份額國內(nèi)第一，風(fēng)光無兩，春風(fēng)得意馬碲疾，一夜看盡長安花。那一年小米手機產(chǎn)品上的開發(fā)人員大概是200人，不包括米聊等其他項目。

大家猜一下，華為當時手機上投入了多少研發(fā)人員？

一萬兩千人。200:12000，將近100倍的差距，直接砸下來。當時小米總裁雷軍非常傲慢的說：“華為是做TOB業(yè)務(wù)，不懂TOC，TOC業(yè)務(wù)不是投入的人越多越好?！?/span>

不出意外的話就要出意外了。結(jié)果大家都知道了。

任正非帶領(lǐng)華為軍團橫跨模擬時代，數(shù)字時代，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一路上和國際頂尖高手作戰(zhàn)，并擊敗他們，拿下制高點，終結(jié)戰(zhàn)爭，小瞧這樣的對手，是傲慢了。

《三體》里有一句話我特別喜歡：“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。”

之后，雷總在小米正式推行IPD，這是后話。在這里為優(yōu)秀企業(yè)家雷總點贊，認知迭代的速度很快。

有經(jīng)營但沒有管理的企業(yè)，一個產(chǎn)品的發(fā)展是靠慣性來運營，和運氣競爭，運氣好的時候賺點小錢，運氣不好的鎩羽而歸；而既有經(jīng)營也有管理的企業(yè)一入場的時候思考的是如何搶到制高點，擊敗競爭對手，拿下整個戰(zhàn)場，從而終結(jié)一場戰(zhàn)爭，因此投入的資源也不一樣。

拿華為舉例總是容易招來質(zhì)疑，說華為很特殊，資源多，不能學(xué)。為回應(yīng)這種質(zhì)疑，我舉羅蘭格IPD咨詢的一個客戶實際案例。

這家企業(yè)在IPD咨詢前，新品首年銷售額500萬就屬于“爆款產(chǎn)品”，而IPD咨詢之后，徹底改變了打法，也帶來了業(yè)績上的飛躍。

如前所說：對機會的識別不一樣，作戰(zhàn)動機也不一樣，方法也不一樣，因此對資源的配置、準備也不一樣，入局的打法更不一樣。不同的打法讓試運行項目一上市首年就突破兩個億。

IPD是如何帶來新的經(jīng)營思維的，從而實現(xiàn)了從機會點到商業(yè)變現(xiàn)？我們下周分享這個案例。