任正非在一次答記者問時說道：你們只看到了賊吃肉，沒看到賊挨打。這在華為的產(chǎn)品創(chuàng)新體系IPD體系建設(shè)上同樣如此。隨著華為在2C（手機）業(yè)務(wù)上的發(fā)力，知道華為的越來越多，華為的創(chuàng)新體系IPD也成為企業(yè)的學(xué)習(xí)的標桿。那么該如何做好IPD變革，華為IPD變革給我們什么樣的啟發(fā)？筆者試圖還原華為推行IPD歷程，供大家參考。

　　華為的IPD變革是一個比較痛苦而漫長的過程。

　　從1999年顧問入駐，經(jīng)過1年的調(diào)研和松土，在2000年和2001年的時候初步建立起IPD管理體系的雛形，并且組建了第一個IPMT和試點的PDT項目團隊；

　　經(jīng)過一年的試點，變革小組對IPD進行了優(yōu)化，在2002年IPD升級到2.0發(fā)布；在2003年，IPD體系進行了較大的完善，正是這次完善，讓IPD體系在華為全面推行奠定了基石：

　　1.完善核心流程

　　2.補充客戶化流程

　　3.功能領(lǐng)域支撐落地

　　4.任命管理團隊

　　5.引入衡量指標

　　6.啟動變革進展評估

　　在這一年，華為正式啟用IPD管理體系。雖然經(jīng)過4年的艱苦卓絕的努力，幾百人專職推行IPD變革，但是在2003年，IPD在華為的落地還存在很多的問題，例如：

　　1.廣大干部、員工普遍對IPD理念、思路和要求理解不深不到位

　　2.IPD流程執(zhí)行中存在僵化、繞流程、作假等現(xiàn)象

　　3.復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)發(fā)展給華為IPD提出很多新的挑戰(zhàn)

　　4.……

　　但是任正非毫不氣餒，IPD變革的決心似乎絲毫沒有消退，在各種場合為IPD搖旗吶喊，正是任正非對科學(xué)管理毫不動搖的信仰，才成就了日后偉大的華為。

　　在之后的歲月，我一不小心也從事了研發(fā)管理咨詢（IPD）顧問工作，才明白這對于壓力巨大的CEO而言是一種多么難得的素養(yǎng)?；旧虾苌儆衅髽I(yè)的CEO像我的前老板任正非一樣對變革有這么強的耐力和定力，對科學(xué)管理的追求有這么強的執(zhí)念，大部分CEO都希望：今天變革，明天組織就會不一樣。

　　隨著閱歷和咨詢的時間見長，我漸漸明白與其說任正非變革定力是一種素養(yǎng)，不如說是一種遠見；與其說是一種執(zhí)念，不如說是一種對常識的堅守……是的，4年對于想賺一筆快錢然后退出的企業(yè)經(jīng)營者來說確實是太久了，但是對于志向做百年或者是千年企業(yè)的企業(yè)家而言，4年的時間不過是白駒過隙；

　　他們明白如果一件事情需要花費較長的時間和費用才能做成，那么這件事才是值得做的事情，因為做這件事情就是建立壁壘的過程，做這件事情的時機最好是十年前，其次是現(xiàn)在；

　　他們同樣明白一個組織就像一個人一樣，是有慣性和惰性的，如果一個人突然想減肥，不是靠心血來潮，而是靠科學(xué)的方法和長久的耐力；他們明白減掉身上脂肪的時間和長這些脂肪的時間大致一樣長，因此他們不會尋求速成；同樣對組織變革也是，要改掉一種做事模式所花的時間和養(yǎng)成這種組織模式所花費的時間差不多同樣長……

　　任正非在2003年企業(yè)年會上講：很慶幸的是，IPD在IBM顧問的幫助下，到現(xiàn)在我們終于可以說沒有失敗。注意，我們?yōu)槭裁催€不能說成功呢，因為 IPD、ISC成不成功還依賴于未來數(shù)千年而不是數(shù)十年實踐的努力和檢驗。是的，不是數(shù)十年是數(shù)千年。因為即使一代一代人 不在了，這個世界還會留下管理，管理還會不斷地優(yōu)化、發(fā)展下去。

——任正非

　　老板推行IPD的這種精神讓我明白了什么叫做：不忘初心，方得始終。這給我之后的職業(yè)生涯影響很大，在我的工作中，也曾遇到艱難不如意時，挫折無奈時，也曾有過打退堂鼓的念頭，但是每每這個念頭升起的時候，就會想起在華為推行IPD時，老板那種“不忘初心，方得始終”的堅守，于是又加滿血繼續(xù)奮斗，“方向?qū)α?，就不怕路遠”，難道不是嗎？

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