羅蘭格咨詢顧問：這些年在和企業(yè)進行IPD變革咨詢的時候，經(jīng)常有企業(yè)家問羅蘭格咨詢顧問，張老師，能不能講講當(dāng)時華為為什么上IPD？或者問張老師能不能講講華為啟動IPD的背景是怎樣的？

我很理解這些企業(yè)家朋友，因為進行IPD變革對企業(yè)的影響非常大，他們把華為當(dāng)做標(biāo)桿學(xué)習(xí)，很想了解當(dāng)初華為上IPD的背景，以便積累變革的經(jīng)驗，增強變革的勇氣。所以我把這段經(jīng)歷寫出來，方便大家學(xué)習(xí)。1997年華為的銷售額實現(xiàn)41億元。同比增長60%。

但是在企業(yè)界，低調(diào)的華為依然沒有什么知名度。當(dāng)時四通公司一個叫李玉琢的副總裁打算跳槽到華為，其CEO段永基問：“你準(zhǔn)備到哪里去？”李玉琢說：“去華為”。段永基驚詫的說，“華為？沒有聽說過，沒什么名氣吧？”

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然而在當(dāng)時，這家公司創(chuàng)始人并不關(guān)心外界對于華為的看法，而且似乎對已經(jīng)取得的業(yè)績視而不見，大聲疾呼華為要加強管理，否則華為有可能倒掉。

在這一年，任正非在管理工程事業(yè)部CIMS系統(tǒng)匯報會的大聲疾呼：“為什么世界上出現(xiàn)了IBM、微軟，其實體現(xiàn)的不僅是技術(shù)，體現(xiàn)的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來？就是沒有融入管理。什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。

這是一個非常宏大的工程，不是一個哈佛大學(xué)的學(xué)生就能搞出來的，要靠全體優(yōu)秀的華為員工才能搞出來。

我們公司保持這么大一批高學(xué)歷、高層次人才，其目的就是要理解、接受、消化先進的管理。要抓好管理，需要先理解管理。華為公司打翻身仗就是要靠管理，現(xiàn)在我們管理太低下，人員浪費太大，重復(fù)勞動太多。如果完全解決管理問題，我們效益翻一番是有希望的?！?/span>在中國商界，一向是成王敗寇。

現(xiàn)在華為業(yè)績再創(chuàng)新高，5G全球第一。這種觀點在現(xiàn)在看來是頗具企業(yè)家的前瞻性和洞察力，在當(dāng)時，認(rèn)為“任總的腦袋被驢踢了，老板昏聵了”不絕于耳，難道不是嗎？有什么比每年以60%-100%的速度增長更振奮人心的嗎？管理能當(dāng)飯吃嗎？

這種質(zhì)疑的觀點在浮躁的中國商界從來沒有消失過，2002年因為互聯(lián)網(wǎng)泡沫，華為差點倒掉，筆者還清晰的記著友商的嘲笑：任老板昏聵了，只抓管理，不抓業(yè)務(wù)，搞IPD都快把公司給搞倒了。

2014年，互聯(lián)網(wǎng)思維充斥中國的商業(yè)，“羊毛出在豬身上”叫囂甚廣，外界紛紛唱衰華為，認(rèn)為華為的危險就是抓管理，已經(jīng)陷入創(chuàng)新者的窘境，在這個移動互聯(lián)網(wǎng)時代必死無疑。

在這種情況下，這位智者依然不驕不躁，強調(diào)科學(xué)管理對于公司的重要性：公司要真真實實走向科學(xué)管理，需要很長時間，我們需要扎扎實實建設(shè)好一個大平臺。你們是否聽過，2002年華為快崩潰的時候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們。 現(xiàn)在社會大辯論，也說華為在這個時代必死無疑，因為華為沒有創(chuàng)新了，華為的危險就是抓管理。 但我認(rèn)為，無論經(jīng)濟可以發(fā)展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋的。

在創(chuàng)始人重視管理的這個大背景下，華為從誕生起就非常重視管理，在1992年就突破1億，任正非在年會上流著熱淚哽咽著說：我們也許活下來了。嘗到了管理帶來的甜頭，華為更是開始了痛苦而漫長的探索研發(fā)管理之路。請高校的教授來華為講管理，講國學(xué)，試圖從博大精深國學(xué)里，找到研發(fā)管理、企業(yè)管理的鑰匙。但是“聽著很激動，道理很對，但是如何具體落實到做產(chǎn)品上，還是沒有方法?！?/p>

1997年，中國發(fā)生了一件大事，歷經(jīng)九十九年，香港再次回到祖國的懷抱，全國為之歡呼，人心振奮。

任正非受《香港基本法》的啟發(fā)，請“人大六君子”撰寫《華為基本法》，任正非對《華為基本法》寄予厚望，試圖通過思想的統(tǒng)一達(dá)成老子講的“無為而無不為”，能夠像“長江水一樣，奔流到海不復(fù)回”，在1997年基本法第四稿修改會議上任正非表達(dá)了這樣的期待：

“管理學(xué)上有一個觀點：管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為。基本法就是為了使公司達(dá)到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做，公司怎么就前進了？

這就是我們管理者的最高境界。誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不復(fù)還；華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲于奔命，就自動地勢不可當(dāng)?shù)叵虺晒Ρ既ァ?/p>

當(dāng)然這需要一個過程。為什么成功的外國公司的大老板成天打高爾夫球，而我們的高層領(lǐng)導(dǎo)疲憊不堪？就是因為我們還未達(dá)到“無為而無不為”的境界。

“無為而無不為”不僅僅是無為而治，它體現(xiàn)的是好像不需要怎么管，但事物都在前進，為什么？這是一種文化氛圍在推動前進。”客觀的說，《華為基本法》在統(tǒng)一思想和價值觀方面，起到了很大的作用。但是具體到做產(chǎn)品怎么做，依然困惑著華為。當(dāng)時的實際情況是：華為的競爭對手都是世界五百強的玩家，譬如阿朗愛思（阿爾卡特朗訊愛立信思科），華為號稱自己是“跟隨戰(zhàn)略”，但實際上根本跟隨不上：華為的產(chǎn)品開發(fā)周期長，是業(yè)界最佳的2倍之長，新產(chǎn)品遲遲不能上市，好容易產(chǎn)品上市了，阿朗愛思新一代產(chǎn)品又上市了，除了價格優(yōu)勢，根本沒有其他的競爭力，甚至和老一代相比，價格優(yōu)勢也沒有。

研發(fā)也開發(fā)了很多產(chǎn)品，根本就不是客戶所需要的；而且質(zhì)量不穩(wěn)定，產(chǎn)品一出去開局，問題頻發(fā)，癱局時有發(fā)生。老板到處救火，火卻越燒越旺，生生不息。任正非回憶這段經(jīng)歷：“我無數(shù)次地去北京，仍然得不到一個開試驗局的機會。我們提出以坂田基地為試驗的要求也得不到同意。我們?yōu)槲覀兤x客戶需求、固步自封、以我為中心付出了多少沉重代價”

那時的華為GSM的MSC從G3到G6一直沒有市場突破。UMTS V8也遭遇失敗。

任正非管這些叫做“華為研發(fā)的幼稚病”，為了反對這種幼稚病，統(tǒng)一大家思想，華為曾想了各種各樣的辦法。甚至還組織過一個大會“從泥坑里爬出來的是圣人”，研發(fā)體系組織了幾千人參加了“中研部將呆死料作為獎金、獎品發(fā)給研發(fā)骨干”的大會。把研發(fā)中由于工作不認(rèn)真、測試不嚴(yán)格、盲目創(chuàng)新等產(chǎn)生的呆死料單板器件，把那些為了去網(wǎng)上救火產(chǎn)生的機票，用鏡框裝裱起來，作為“獎品”發(fā)給研發(fā)系統(tǒng)的幾百名骨干。這離任正非的初衷相去甚遠(yuǎn)，更不要提 “華為公司也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲于奔命，就自動地勢不可當(dāng)?shù)叵虺晒Ρ既??！绷恕?/span>

既然制約華為的瓶頸是管理，那么如何提升華為的管理水平？如何讓華為偶然開發(fā)出成功的產(chǎn)品到必然開發(fā)出成功的的產(chǎn)品？如何把高層更好的從事務(wù)性的工作中解放出來，從而進行決策研究？華為下一步的路到底在哪里？

帶著這些困惑，任正非想西方工業(yè)化文明已經(jīng)100多年了，我們現(xiàn)在遇到這些問題，他們肯定也遇到過，他們是如何解決這些問題的？1997年圣誕節(jié)前一周，任正非帶隊去美國的企業(yè)取經(jīng)，看他們是如何經(jīng)營公司的。任正非到了美國先后參觀了美國休斯公司、IBM公司，以及一些中小公司，任正非發(fā)現(xiàn)不管大小公司，他們的產(chǎn)品管理模式基本上是一致的。任正非尤其驚詫的是，與華為幾乎是同時起步的一些公司，年產(chǎn)值已達(dá)20～30億美元，美國與華為差不多規(guī)模的公司產(chǎn)值都在50～60億美元以上，為華為的3～5倍。

　　也就是說同時起步的發(fā)展比你快，和你規(guī)模差不多的，產(chǎn)出比你高（3-5倍），那么到底是什么原因造就了這種情況呢？任正非給出了與別人不一樣的答案——不會管理。

　　“內(nèi)部原因是不會管理。華為沒有一個人曾經(jīng)干過大型的高科技公司，從開發(fā)到市場，從生產(chǎn)到財務(wù)，從……到……，全都是外行，未涉世事的學(xué)生一邊摸索一邊前進，磕磕碰碰走過來的。企業(yè)高層管理者大量的精力用于員工培訓(xùn)，而非決策研究?！?/p>

參觀大公司的時候，IBM對任正非一行做了熱情的接待，因為IBM彼時已經(jīng)發(fā)力咨詢業(yè)務(wù)。對任正非一行就產(chǎn)品管理IPD做了系統(tǒng)的介紹：從預(yù)研到壽命終結(jié)的投資評審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項目開發(fā)、決策模型、篩選管道、異步開發(fā)、矩陣管理、資源流程管理、評分模型做了詳細(xì)的講解。

右一為郭士納，右二為任正非

如同茫茫黑夜中發(fā)現(xiàn)一縷光，這位企業(yè)家就像一個朝思暮想的少年看到了自己心愛的姑娘一樣興奮，任正非似乎終于找到了那種“公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲于奔命，就自動地勢不可當(dāng)?shù)叵虺晒Ρ既ァ！逼髽I(yè)治理方法。

任正非對此回憶說：從早上一直聽到傍晚，我雖然身體不好（高血壓糖尿?。?，但也不覺得累，津津有味。回到酒店后依然興奮的舍不得睡，圣誕節(jié)美國處處萬家燈火，我們卻關(guān)在硅谷的一家小旅館里，點燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化了我們訪問的筆記，整理出一厚疊簡報準(zhǔn)備帶回國內(nèi)傳達(dá)。我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富。

可以看出，在這一刻，這位具有前瞻性的企業(yè)家已經(jīng)下了決心：引入IBM作為華為的咨詢老師，全面解決華為發(fā)展過程中遇到的管理問題。任正非很快做出決策：斥資40億學(xué)費（五年）向IBM虔誠拜師學(xué)藝。半年后，IBM顧問入駐。

彼得德魯克說：一項好的決策，它的效果是幾年后顯現(xiàn)的。當(dāng)初引入IPD的時候，大家猶豫而懷疑，而現(xiàn)如今華為收獲的甘甜的成果，，研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本降低三成，產(chǎn)品故障率持續(xù)降低，客戶滿意度持續(xù)提升，華為實現(xiàn)了偶爾開發(fā)好產(chǎn)品到持續(xù)提供有競爭力的產(chǎn)品和解決方案， 創(chuàng)造了二十年增長二十倍的神話。

著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯（Jim Collins）曾寫過一本享譽全球的書《基業(yè)長青》，在第二章《造鐘而非報時》有這樣一段文字：“想象你遇到一位有特異功能的人，他在白天或晚上的任何時候，都能夠依據(jù)太陽和星星說出正確的日期和時間。例如說‘現(xiàn)在是1401年4月23日，凌晨2時36分12秒。’這個人一定是一位令人驚異的報時者，我們很可能因為他的報時能力對他佩服得五體投地。但是如果這個人不報時，轉(zhuǎn)而制造了一個永遠(yuǎn)可以報時、甚至在他百年之后仍然能報時的時鐘，豈不是更令人贊嘆不已嗎？“

“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能夠依靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某位個人、某種產(chǎn)品或某個機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制。

在書里科林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人，通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，“開發(fā)一款爆款產(chǎn)品”打入市場；他們并非致力于充滿魅力的領(lǐng)袖人物塑造，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚的公司組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司機制本身及其代表的一切?！?/p>

這和任正非所追求的“誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不復(fù)還；華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲于奔命，就自動地勢不可當(dāng)?shù)叵虺晒Ρ既?。”異曲同工?span style="text-indent: 0em;">現(xiàn)在，任正非做到了，任正非是當(dāng)之無愧的“造鐘者”。

在我敲下這篇文章的結(jié)尾的時候，忽然想起吳曉波這段話：這一代人，一個個像懸崖邊的孩子。在青春的荒原上，他們忽然看見了光。他們猛力奔跑，觸足之地，或陷泥濘，或長青草，驚心動魄間，天地舒展成一個以自由命名的花園，大河山川，各自生成。時間是玫瑰，他們是玫瑰上的刺。是的，對于奔跑者，時間是玫瑰，他們是玫瑰上的刺。

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