彼得德魯克:一個(gè)好的決策，它的效果是幾年后顯現(xiàn)的。

兩年前，我和戴總坐在華僑城這個(gè)充滿生活氣息的咖啡館里，面對(duì)快速發(fā)展的困境，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，上市速度慢，質(zhì)量不穩(wěn)定，跨部門協(xié)同困難，森威爾戴總決定引入羅蘭格咨詢構(gòu)筑卓越研發(fā)體系IPD。IPD的核心是通過(guò)建立一套卓越的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的授權(quán)，賦能，去中心化，激活團(tuán)隊(duì)，讓業(yè)務(wù)開(kāi)花。

今天我們?cè)俅巫竭@里，戴總深有感觸的說(shuō):之前我們的KPI新產(chǎn)品銷售收入占比目標(biāo)定為15%。但總也達(dá)不到，于是調(diào)整到7%，但達(dá)成還是困難。 

在羅蘭格咨詢顧問(wèn)的幫助下，公司構(gòu)建了卓越產(chǎn)品研發(fā)體系-IPD確立了授權(quán)，賦能，去中心化，激活團(tuán)隊(duì)，讓業(yè)務(wù)開(kāi)花的作戰(zhàn)模式。

去年新產(chǎn)品銷售收入占比達(dá)30%！在貿(mào)易戰(zhàn)的大環(huán)境下海外市場(chǎng)逆勢(shì)增長(zhǎng)50%！今年的新產(chǎn)品銷售收入占比目標(biāo)定為35%，因?yàn)橹暗亩继珱](méi)挑戰(zhàn)了。

這些年做咨詢，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)家有一個(gè)共性:他們不會(huì)像經(jīng)濟(jì)學(xué)家一樣悲觀，面對(duì)困境也從不怨天尤人，他們從不把精力放到自己不能影響的事情上：如中美貿(mào)易戰(zhàn)，不靠譜的特朗普，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行L型趨勢(shì)，也很少去聽(tīng)title很大的經(jīng)濟(jì)學(xué)家的危言聳聽(tīng)的演講，而是有什么問(wèn)題解決什么問(wèn)題，他們會(huì)把精力放到能夠影響的事情上：如進(jìn)攻方向的確定，組織的升級(jí)，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，干部的培養(yǎng)。

在《高效人士的七個(gè)習(xí)慣》這本書(shū)里，斯蒂芬柯維博士把這種習(xí)慣歸納為“高效人士的第一個(gè)習(xí)慣”：積極主動(dòng)。極主動(dòng)者專心做自己力所能及的事，長(zhǎng)此以往，他們的影響圈會(huì)逐漸擴(kuò)大；消極者過(guò)于關(guān)注無(wú)法改變的部分，則容易產(chǎn)生消極能量，牢騷抱怨，使影響圈不斷縮小……

正因?yàn)橄裆栠@樣的企業(yè)，他們的增長(zhǎng)是內(nèi)生動(dòng)力，而非外生動(dòng)力，所以在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時(shí)候，不僅不受影響，反而能夠逆市增長(zhǎng)。因?yàn)槟切┛客馍鷦?dòng)力成長(zhǎng)的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候活不下去了嘛！

所以經(jīng)營(yíng)企業(yè)，表面的虛榮都是很膚淺的，最重要的還是本分，務(wù)實(shí)，求進(jìn)，真正做到以客戶為中心，這才王道。經(jīng)營(yíng)事業(yè)如此，經(jīng)營(yíng)人生亦是如此。

從這點(diǎn)上講，像森威爾這種務(wù)實(shí)求進(jìn)的企業(yè)，雖然銷售額和華為沒(méi)法比，但本質(zhì)上他們和華為一樣，都是中國(guó)制造業(yè)的脊梁，是中美貿(mào)易戰(zhàn)的底氣。 

很高興，羅蘭格咨詢作為落地式咨詢的倡導(dǎo)者，能為中國(guó)中小制造業(yè)智造升級(jí)貢獻(xiàn)一份力量!

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