在《小王子》里有里有這樣一段話：你想帶領(lǐng)人去遠航的話，第一件事情不是造船，不是準(zhǔn)備干糧，不是籌集資金，而是激起大家對大海的渴望。

所以約翰科勒變革的第三步和第四部就是確立愿景并且要充分和大家溝通愿景。

羅蘭格咨詢發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)進行IPD變革的時候要么沒有確立愿景，要么沒有有效的溝通愿景。

更有很多企業(yè)錯誤的理解溝通愿景就是向員工進行單項宣貫，這樣的理解有些片面。

在華為推行IPD的時候，進行了48期的變革研討會，廣泛涉及了華為公司的高層，中層和基層員工，形成了廣泛而深入的變革共識。

尤其重要的是我們把大家對IPD的疑慮進行了整理，并進行了系統(tǒng)的解答。并且把IPD手冊發(fā)給大家。

這些Q&A對大家理解IPD，打消變革顧慮起到了很好的作用。

如下是筆者當(dāng)時在華為推行IPD“溝通愿景”中，大家的疑慮和解答，供大家參考，希望對您司進行IPD變革有所幫助。

疑慮：IPD 不夠靈活。

事實：IPD非常靈活。

IPD流程是一種改進運作效果的平衡方法。

事實上，IPD流程是非常靈活的，可以適合于所有的軟硬件開發(fā)項目。

IPD流程實際上并不是要求所有項目都逐一地執(zhí)行所有活動，而是可以、也應(yīng)該根據(jù)項目的實際情況對活動進行一定的調(diào)整。

針對小項目更加明確的規(guī)范已經(jīng)制定出來了。不過，對IPD無限靈活性的探索能力與我們的知識、對IPD的理解以及實際的經(jīng)驗和實踐是分不開的。

疑慮：走IPD流程用的時間太長了。

事實：IPD會將產(chǎn)品上市時間提前。

不過，要實現(xiàn)IPD本身的這些好處需要華為公司停用或者進一步重新設(shè)計自己的老流程，而且在向未來前進的過程中，不要依然留戀過去。 

如果僅僅是簡單地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法進行運作，最終結(jié)果只有失敗。

只要想一下全球的電信和計算機公司都在使用IPD來加快流程速度、縮短周期時間，就可以消除大家對IPD使開發(fā)周期增長的疑慮。

華為公司的產(chǎn)品開發(fā)周期時間要比競爭對手長得多。如果華為公司的產(chǎn)品開發(fā)周期比競爭對手長，質(zhì)量又沒有競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量好，怎么能具備強勁的競爭能力，立足于國際市場呢？

疑慮：IPD是要在速度與質(zhì)量之間做出取舍。

事實：必須是速度與質(zhì)量相結(jié)合。

我們不能因為速度的原因而犧牲質(zhì)量。

華為公司“抓住市場機會”的緊迫感實際上是抓住銷售機會，通常表現(xiàn)為速度較快，但是質(zhì)量不好。

一切都是為了完成銷售。

這種方法是先跨進客戶的門檻，向客戶表示華為公司可以提供他們所需的產(chǎn)品，然后承諾大量的資源來排除產(chǎn)品的缺陷，這種方式不是以市場為驅(qū)動的公司的行為。

這是以銷售和研發(fā)為業(yè)務(wù)模型的公司的行為，華為公司如果以這種方法在全球市場與對手進行競爭，是無法獲得成功的。

IPD的目的是保證速度，但同時也要保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。

IPD不僅要使華為公司加快開發(fā)速度，而且還提供了一種規(guī)范，保證能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

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