在上周我跟大家分享了《當真是死于管理嗎？做一個管理上“明白人”》。主要講了一個企業(yè)要想避免管理上的帕金森效應，就要選拔管理上的明白人，并且以華為研發(fā)管理上的“明白人”劉平為例，解析了什么是管理上的“明白人”。

一個管理上的“明白人”，在制定目標會包括他帶領(lǐng)的部門，對于企業(yè)成功必須貢獻的績效與成果。他總是會把焦點放在上級的目標上，但是他的工作也會包括如何協(xié)助下級達到目標。“明白人”的愿景總是向上看，視企業(yè)為整體，但是他也絕對向下負責。在“明白人”工作時，他清楚他和下屬的關(guān)系是一種責任，而不是上對下的監(jiān)督。這是管理的真諦。

曾記一兄臺留言道：“張叫獸，能不能聊聊華為是怎樣選拔管理上的“明白人”的？”

好！這期我們就聊聊華為的干部選拔策略。

彼得德魯克在《管理者的實踐》里說："除非管理層希望某個人的品質(zhì)成為他所有下屬學習的典范，否則就不應該提拔這個人” 。在這點上也許華為的選拔干部的策略能夠給大家一些啟示。

  將軍不是選出來的，而是打出來的

在張叫獸的咨詢過程中中發(fā)現(xiàn)，很多公司選拔干部的依據(jù)是“綜合素質(zhì)”。可是，“綜合素質(zhì)”的具體標準是怎樣的呢？這很難說清楚。于是乎，“學歷、經(jīng)驗、素質(zhì)、任職資格”，這就成為了干部選拔的主要考量因素。

而在華為的觀念中，就像認同“實踐是檢驗真理的唯一標準”一樣，我們認為“業(yè)績是檢驗干部的最終標準”。干部行不行，都反應到業(yè)績上。

華為認為：在企業(yè)發(fā)展的初級階段，所有企業(yè)業(yè)務的干部們首先要作戰(zhàn)。在戰(zhàn)斗中快速成長，在戰(zhàn)斗中學會指揮。在戰(zhàn)場上取得成功后分出干部，擴大組織，自然形成英雄，形成有效地指揮體系。華為依照業(yè)績來評定干部職級，而不是根據(jù)崗位簡單地評定。

 華為的干部選拔策略是“選拔制”和“淘汰制”，而不是“培養(yǎng)制”。

華為選拔干部的最高標準就是“實踐”。華為強調(diào)要從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部?！懊蛯⒈匕l(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。華為的BG EMT成員選拔標準：將軍一定從實踐中產(chǎn)生，不能讓不懂戰(zhàn)爭的人坐在機關(guān)里指揮戰(zhàn)爭。是否具備基層一線成功實踐、項目管理工程實踐經(jīng)驗，這些都作為選拔標準的排他條件。

 干部能上能下

在我做咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)公司都存在著一個神奇的“規(guī)則”——管理干部一旦升上去就降不下來了，即使是當初選錯了，或者隨著發(fā)展，干部已經(jīng)不符合要求，不能帶領(lǐng)團隊走向成功，已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸了。此時老板總會懷舊之情滿溢，因念及過去的情感，不忍心將其換掉。

但是稍稍理性的人們都知道，這個壞處和將導致的后果都是非常巨大的。不僅是因為兵熊熊一個、將熊熊一窩、一將無能累死三軍，而且下面的管理者眼睛都看著上面呢。所謂上行下效，上面做老好人，下面的人更會做老好人，不合格的員工也不會被淘汰掉。帕金森效應很快蔓延開來，公司開始走上盛極衰竭之路。

偉大領(lǐng)袖毛主席教育我們：政治路線確定后，干部是決定性要素。（摘自《毛澤東選集》）任正非是學毛標兵。任正非在華為經(jīng)常說：沒有一個很好的干部隊伍，一個企業(yè)肯定會死亡。

為了企業(yè)的長治久安，“干部能上能下“成為華為永恒的制度和優(yōu)良的傳統(tǒng)。

華為認為實踐是選拔干部的最高標準。這里面“實踐”有兩個含義：一個是選拔，一個是淘汰。在實踐活動中大浪淘沙，能做出成績來，確實有作為的就提拔上來，不管資歷深淺；同時對于上崗后不合格的干部，就堅定不移的淘汰。這一點上任正非真是踐行了毛主席的：實踐是檢驗真理的唯一標準。

 任正非在內(nèi)部一次講話中說“為了保護高效益，我們絕不心軟、手軟。一切希望進步的同志，唯有奮斗一條出路?！?/p>

“干部能上能下”是華為的優(yōu)良傳統(tǒng)。華為認為：公司一定要鏟除沉淀層，鏟除落后層，鏟除不負責任的管理者，才能保持公司的長治久安。

任正非在2007年講話中說道：“不合格干部的末位清理絕不能只停留在基層主管層面。對于不合格的中高層干部同樣要動真格的，要實行末位淘汰，每個層級的末位淘汰要達到10%，對于未完成年度任務的部門或團隊，干部的末尾淘汰比例還可適當進一步提高”
 

（精彩太多，下期再續(xù)！）

你們的公司是如何評判功勞與苦勞的？

只認功勞忽視苦勞？

規(guī)劃很好卻難以落實？

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