歐陽建：微碼公司營銷副總

李斌：微碼公司研發(fā)副總；

李富才 王超棟：營銷骨干，歐陽建的下屬。

王曉彤：王程之女，創(chuàng)二代，普林斯頓學(xué)成歸國，承接其父親王程的事業(yè)。

陳威：微碼公司新銳項(xiàng)目經(jīng)理

地點(diǎn)：微碼公司的三樓會(huì)議

“制造中心又應(yīng)該屬于什么呢？是收入中心還是利潤中心？”這個(gè)時(shí)候微碼干部中有人問道，張笑天循著聲音望去，發(fā)問的是一個(gè)頭發(fā)半白，臉龐瘦削的大概五十來歲的男性。他的名字叫做李元，是微碼公司的生產(chǎn)總監(jiān)。

張笑天輕輕的搖搖頭說：“制造中心在華為既不屬于收入中心，也不屬于利潤中心。在當(dāng)初，華為的制造中心也向公司申請(qǐng)為利潤中心，但是考慮到內(nèi)部結(jié)算太繁瑣，最后被定義成成本中心?！?/span>

“什么是成本中心呢？張老師，能不能給我們講一講?！?/span>

這越講越多了，張笑天苦笑道。

“成本中心，顧名思義，業(yè)績指標(biāo)的重點(diǎn)就是成本類指標(biāo)。譬如，制造成本的降低，其中包括設(shè)備、原材料的使用效率如庫存周轉(zhuǎn)率，設(shè)備利用率，產(chǎn)品出成率，以及產(chǎn)品直通率這些過程性指標(biāo)，這些指標(biāo)無論叫什么名稱，本質(zhì)上都是一種成本類的業(yè)績指標(biāo)，可以反映在單一產(chǎn)品的成本消耗水平上，也就是制造成本上。

“有成本中心，那么有費(fèi)用中心嗎？“歐陽靖文眨巴著眼睛問。

“您的推測(cè)是對(duì)的，有?！?/span>

“那他們有哪些不一樣啊？“

“費(fèi)用中心的特點(diǎn)是花出去的錢只能算總賬，沒有辦法直接核算到單一產(chǎn)品中，或者說，這些部門的投入產(chǎn)出都很難量化。

一般來說費(fèi)用中心都是花錢的部門，比如公共關(guān)系部門，人力部門，財(cái)務(wù)部門等。對(duì)他們的考核是花錢的水平。任正非曾經(jīng)有一次在華為干部大會(huì)上批評(píng)一位預(yù)算沒有用完的管理者說：我讓你花錢你都花不出去，你還能干嘛。

對(duì)費(fèi)用中心的考核就是花錢的水平。但實(shí)際上，在各類中心的業(yè)績衡量中，最難衡量與考核的，就是費(fèi)用中心。

由于總部機(jī)關(guān)絕大多數(shù)都是費(fèi)用中心，產(chǎn)出水平很不容易被觀察到，所以，就無法按照成本中心、收入中心和利潤中心那樣去被實(shí)打?qū)嵉毓芾?，在這種情況下，費(fèi)用中心的經(jīng)理人往往傾向于通過兩種方式體現(xiàn)自己的價(jià)值。第一就是通過流程節(jié)點(diǎn)的審批和提供各種材料來刷存在感。很多公司的后臺(tái)部門把自己當(dāng)成“官老爺“，要求業(yè)務(wù)部門提供各種材料、文件，其繁瑣程度除了他們自己沒有人能夠搞的清楚，從此來突出自己的價(jià)值。

繼續(xù)拿華為舉例吧，我們都知道以客戶為中心是華為的文化，但是即便如此，華為大了之后，后臺(tái)也出現(xiàn)了官僚問題。

但是任正非不愧是任正非，先拿自己的女兒開刀。

任正非怒斥女兒孟晚舟分管的華為財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)“忘了自己的本職是為業(yè)務(wù)服務(wù)、為作戰(zhàn)服務(wù)，什么時(shí)候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附！“

批評(píng)可謂不狠，最后輪值董事長郭平不得不出來打圓場(chǎng)，親自出來檢討，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任：財(cái)經(jīng)流程反映的僵化、冗長等問題，與自己的工作不當(dāng)緊密相關(guān)。

在任正非發(fā)飆后不久，在11月27日的EMT會(huì)議上，華為財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)針對(duì)僵化的流程進(jìn)行了改革：通訊費(fèi)用、行政費(fèi)用、差旅費(fèi)用在國家維度進(jìn)行審結(jié)，不再向上級(jí)團(tuán)隊(duì)報(bào)告。

郭平對(duì)于此說：象征著作戰(zhàn)指揮權(quán)的真正前移，精減數(shù)據(jù)是精減權(quán)力的第一步，是里程碑式的事件。

后面財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過深刻的自我批判，進(jìn)行大刀闊斧的改革，并且確定了三個(gè)一切：“一切為了作戰(zhàn)，一切為了服務(wù)業(yè)務(wù)，一切為了勝利。”

郭平為此專門寫了一篇文章：一切為了作戰(zhàn)，一切為了服務(wù)業(yè)務(wù)，一切為了勝利。這篇文章獲得了任正非的認(rèn)可。

在文章里郭平說：今天當(dāng)我看到財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)能以開闊的胸懷，不是解釋推諉，而是聚焦未來的改進(jìn)，從授權(quán)下沉、簡化審批、及時(shí)準(zhǔn)確地提供高質(zhì)量的解決方案上發(fā)力，思考如何提升自己的專業(yè)能力服務(wù)一線作戰(zhàn)的時(shí)候，我看到的是一個(gè)氛圍積極向上的團(tuán)體。

聽完這個(gè)案例，王曉彤心中默默贊嘆：以客戶為中心很多公司知道了，但是華為是真正做到了??！不管前臺(tái)中臺(tái)還是后臺(tái)，華為堅(jiān)持以客戶為中心進(jìn)行批判與自我批判，不斷的改進(jìn)。難怪華為如此偉大啊……那么費(fèi)用中心第二種體現(xiàn)自己價(jià)值的常見方式是什么呢？“

張笑天笑呵呵的喝口水說：“第二就是通過就傾向于通過增加所管理的下屬人數(shù)來夸大自己的實(shí)力，這也是為什么的費(fèi)用中心的部門很容易滋生官僚主義。

人們通常認(rèn)為管理的幅度是能力的一種表現(xiàn)，在古代韓信給劉邦說明自己的能力的時(shí)候就說：臣將兵多多益善爾?，F(xiàn)在，很多企業(yè)對(duì)于管理者的任職資格里也有這樣一條：管理的人數(shù)。

張笑天講到這里，歐陽靜雯調(diào)皮的沖王曉彤眨眨眼，王曉彤笑笑，她當(dāng)然知道歐陽靜雯在在說什么，在她接手微碼公司的時(shí)候，公司銷售額不到6個(gè)億，卻有30多個(gè)財(cái)務(wù)人員，還整天忙的不行。后來她減到了8個(gè)，效率還更高了。

張笑天環(huán)視一下大家，朗聲說道：這就是為什么很多企業(yè)實(shí)施IPD之后，并沒有像華為一樣給經(jīng)營帶來幫助。我把這六點(diǎn)總結(jié)到這張表上。

微碼的干部看著這種表，陷入了深思，微碼第一次IPD變革為什么失敗，原先都在這張表里啊。微碼實(shí)施的IPD無一例外都在打紅叉的那一列，這是假IPD啊。

張笑天邊合上筆記本邊說：好了，今天我們就講到這里吧。

就在這時(shí)，有個(gè)洪亮的聲音響起：“張老師留步！我這還有個(gè)問題！”

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