在這四周里就多項(xiàng)目管理的問題進(jìn)行分享。這是第三周，繼續(xù)這個(gè)話題。

上期講了彼得·德魯克的事業(yè)理論。 

 我給企業(yè)做IPD咨詢的時(shí)候，我經(jīng)常讓他們統(tǒng)計(jì)一年做多少個(gè)項(xiàng)目，成功率是多少（市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功）。統(tǒng)計(jì)結(jié)果往往連他們老板自己都大吃一驚。如最近咨詢的一家廣東某企業(yè)，他們研發(fā)人員只有100多人，一年做500多個(gè)項(xiàng)目，但批產(chǎn)率不到3%。當(dāng)這個(gè)數(shù)字出來的時(shí)候，老板自己都嚇了一條，問：我們?cè)趺醋隽诉@么多項(xiàng)目，怪不得給你們加了30%的人，你們還整天給我哭人手不夠呢。

  在上一期我們講了彼得德魯克的事業(yè)理論（theory of the bussiness），企業(yè)的經(jīng)營假設(shè)決定了一個(gè)組織的行為，支配著關(guān)于做什么和不做什么的假設(shè)，并且決定了這個(gè)組織認(rèn)為什么是最有意義的成果。   

  理解了事業(yè)理論就理解了為什么多項(xiàng)目并行，勤勤懇懇但卻徒勞無果：因?yàn)槠髽I(yè)賴以生存的外界環(huán)境變了，而經(jīng)營假設(shè)沒有變。當(dāng)初組織建立和經(jīng)營所依據(jù)的假設(shè)已經(jīng)與現(xiàn)實(shí)不符，即使再努力也是徒勞無功。所以從這個(gè)角度講：企業(yè)過去的成功經(jīng)驗(yàn)隨著時(shí)間的推移恰恰會(huì)成為他的失敗原因。

 當(dāng)初組織建立和經(jīng)營所依據(jù)的經(jīng)營假設(shè)，隨著環(huán)境的變化需要重新審視：

1、市場(chǎng)導(dǎo)向or銷售導(dǎo)向?

很多公司說的是市場(chǎng)導(dǎo)向，其實(shí)是銷售導(dǎo)向。

在很多公司里最有發(fā)言權(quán)的往往是銷售，因?yàn)楣菊J(rèn)為是他們賣出了產(chǎn)品，創(chuàng)造了利潤。

銷售人員風(fēng)風(fēng)火火跑過來跟研發(fā)說：“客戶說了，趕緊做A產(chǎn)品啊，我們做出來，他們肯定需要，至少要定XX臺(tái)?！庇谑枪境闪產(chǎn)品項(xiàng)目組，趕緊加班加點(diǎn)研發(fā)A產(chǎn)品；
A產(chǎn)品才到方案階段，銷售人員又風(fēng)風(fēng)火火的跑過來：“研發(fā)兄弟，趕緊研發(fā)B，客戶說了，B出來，他們肯定采購，至少有XX臺(tái)”，于是公司趕緊成立B項(xiàng)目組，加班加點(diǎn)研發(fā)B產(chǎn)品；
B項(xiàng)目剛開完啟動(dòng)會(huì)，Sales老大又在高層聯(lián)席會(huì)上講：“C產(chǎn)品我們必須有，這個(gè)型號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有，我們不能沒有啊，不然怎么讓兄弟們往前沖啊”……
       就這樣公司成立了很多產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組，充斥著各種各樣的產(chǎn)品和型號(hào)，這使原本緊張的資源更加捉襟見肘。但實(shí)際上根據(jù)這樣的需求做出的產(chǎn)品，最后能夠大賣的是非常少的。
而且事實(shí)上，我發(fā)現(xiàn)很多公司的激勵(lì)機(jī)制實(shí)際上是鼓勵(lì)銷售的這種行為的：因?yàn)橹灰u了，銷售就可以拿提成，賣不動(dòng)消耗的是公司的資源，對(duì)銷售沒有影響。

第二個(gè)關(guān)于經(jīng)營常見的錯(cuò)誤假設(shè)是：
       研發(fā)時(shí)投資還是成本，重視效率還是效能？
       在和一次總裁班上課的時(shí)候，一個(gè)公司老總問了個(gè)這樣的問題：我研發(fā)有兩百人，這兩百人我每個(gè)月都要給他們發(fā)工資，你看這就相當(dāng)于固定的投入了，這樣我讓他們做的項(xiàng)目越多，公司豈不是越劃算？譬如相對(duì)于做20個(gè)項(xiàng)目，做30個(gè)項(xiàng)目對(duì)公司貢獻(xiàn)更大呀。
       這位企業(yè)老總之所問這個(gè)問題，因?yàn)樗慕?jīng)營假設(shè)是建立在研發(fā)是成本中心的基礎(chǔ)上，是典型的只重視效率，不重視效能，事實(shí)上是不看重最終的成果。
這個(gè)假設(shè)也許在這個(gè)組織建立的初期或者之前的某個(gè)階段是適用的，但是隨著賴以生存的外界環(huán)境的變化，已經(jīng)阻礙了公司的發(fā)展。很多企業(yè)的努力和精力都放在“效率”上  他們把注意力集中到“該如何把這個(gè)或者那個(gè)做的更好？”。而非去觀察市場(chǎng)上現(xiàn)在的需求是什么？消費(fèi)者的痛點(diǎn)是什么？

因?yàn)槊χ龊芏鄠€(gè)項(xiàng)目，根本沒有精力去研究市場(chǎng)上真正需要什么，從來不去洞察市場(chǎng)。 因?yàn)椴恢朗袌?chǎng)上需要什么，所以就做一堆東西出來。咨詢中見到國內(nèi)大部分企業(yè)的現(xiàn)狀：新產(chǎn)品頻繁的進(jìn)入市場(chǎng)，但是成功者寥寥。

要重視效能，實(shí)際上就是要把新產(chǎn)品開發(fā)看成是一項(xiàng)投資行為，但是很多人把研發(fā)是一項(xiàng)投資行的理解成散戶購買股票差一樣膚淺。
投資行為意味著企業(yè)要關(guān)注和思考哪些產(chǎn)品能夠產(chǎn)生最佳的投資收益比？企業(yè)的資源和努力投入到哪些項(xiàng)目能夠取得最佳的效果？所以彼得德魯克到企業(yè)做咨詢顧問的時(shí)候，首先是著名的三問：你的事業(yè)是什么？你們的事業(yè)將來是什么？你們的事業(yè)應(yīng)該是什么？但是要做到這一點(diǎn)，卻需要通過決策來實(shí)施。

對(duì)于國內(nèi)的大部分公司而言擁有充分的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)會(huì)，但真正的挑戰(zhàn)是怎樣從眾多機(jī)會(huì)中篩選出適合本公司發(fā)展的機(jī)會(huì)。

彼得德魯克在《管理》中寫道：無論企業(yè)有多么簡單、 多么井井有條， 要做的事情之多總是令企業(yè)在可用的資源上感到捉襟見肘。機(jī)會(huì)始終多于抓住機(jī)會(huì)的手段。 企業(yè)必須做出優(yōu)先級(jí)決策，否則會(huì)一事無成。

一個(gè)人也好一個(gè)組織也好，欲望總是太多，資源總是有限，要想卓有成效必須做出決策。所以我們老祖宗老子在《道德經(jīng)》里講：有所不為而后才可以有為。
盡管決策過程很重要，但它卻常常缺乏效率，甚至減慢而不是推動(dòng)產(chǎn)品的開發(fā)速度。決策滯后則浪費(fèi)寶貴的資源。優(yōu)柔寡斷導(dǎo)致項(xiàng)目失控，漫無目的，而且耽誤產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。意見分歧使產(chǎn)品變化頻繁。匱乏資源的過度分配則會(huì)引起不斷的拖延和挫折。
產(chǎn)品開發(fā)是依據(jù)高層決策過程來推動(dòng)的，這一過程決定要開發(fā)什么產(chǎn)品及如何分配產(chǎn)品開發(fā)資源。通過這一過程，高層領(lǐng)導(dǎo)可以決定公司的實(shí)際戰(zhàn)略，如下圖：

那么該如何做出產(chǎn)品開發(fā)決策？高層應(yīng)該在產(chǎn)品開發(fā)中扮演什么角色？喬布斯是如何面對(duì)多項(xiàng)目的？是如何在產(chǎn)品開發(fā)中做決策的？給我們什么啟發(fā)？下周繼續(xù)。本周話題：1、貴司是否存在錯(cuò)誤的經(jīng)營假設(shè)？2、貴司的高層在產(chǎn)品開發(fā)中扮演什么角色？
如果對(duì)你有啟發(fā)，歡迎隨手分享。