在上周我們講了ipod的產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品定義，正是這款產(chǎn)品讓使蘋果公司從一家計算機生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變成世界上最有價值的科技公司，本周繼續(xù)。

如下會議是ipod的第一次正式會議。引號內(nèi)文字引自艾薩克森《喬布斯傳》。

“總有一些值得銘記的會議，不僅是因為它們標志者一個歷史性的時刻，而且還明確了領(lǐng)導者的運作方式。2001年4月，在蘋果公司四層的會議室里就有這樣一個會議，喬布斯確定了ipod的一些基礎問題。在會上，法德爾要向喬布斯講解他的提案，參加此次會議的有魯賓斯坦、席勒、艾弗、杰夫?羅賓、還有斯坦?吳（StanNg)。”

張叫獸點評：讓我們看下蘋果的評審專家都有哪些？產(chǎn)品經(jīng)理——喬布斯，硬件總工同時負責ipod整個項目--魯賓斯坦，營銷總裁同時負責ipod的營銷——席勒，設計部門負責人同時負責ipod的設計——艾弗，iTunes的軟件總工，ipod軟件負責人杰夫?羅賓，還有營銷總監(jiān)斯坦?吳（StanNg)，這個評審團隊的配置夠豪華吧，像這樣的團隊不出好的產(chǎn)品都難。

請大家注意：

1、在蘋果公司CEO自己親自抓產(chǎn)品，而且是產(chǎn)品經(jīng)理，所以蘋果公司的決策評審和技術(shù)評審是合并的。

2、這次會議是ipod的需求和概念評審的技術(shù)評審會，加上概念階段決策CDCP。出席的既有市場代表也有研發(fā)代表，還有——設計代表，可見喬布斯對設計的重視！

決策評審與技術(shù)評審在產(chǎn)品開發(fā)項目中是非常關(guān)鍵的兩項活動，直接影響項目的質(zhì)量、進度甚至產(chǎn)品的成敗。

技術(shù)評審的目的是為了更好地保證產(chǎn)品的質(zhì)量，具體來說有4個目的：

1. 追蹤需求；

2. 評估質(zhì)量；

3. 現(xiàn)錯誤并優(yōu)化設計；

4. 風險提示與規(guī)避。

決策評審的目的是從投資決策的角度來看待產(chǎn)品開發(fā)，看是終止還是繼續(xù)投入資源。

 然而咨詢中發(fā)現(xiàn)很多公司的技術(shù)評審和決策評審不光冗長而且無效。張叫獸總結(jié)有以下四條原因：

1）他們所說的流程只存在于紙面上，而沒有在實際工作中予以執(zhí)行；

2）以簡單的書面文件或命令的形式來代替一種以行動為導向的評審流程；

3）評審流程以文件傳閱和審批的形式； 

4）階段要求和期望不清晰。

 所以，一個行之有效的評審機制和評審規(guī)則非常重要，譬如一家知名的公司，在我給他們做咨詢前，他們的技術(shù)評審從召開第一次會議到出正式的結(jié)論要長達三個月之久。（不過現(xiàn)在我給他們做咨詢，優(yōu)化評審機制后，他們2個小時就能得出結(jié)論，有效性比原先還要高）。

3、在一個公司里，一定是上行下效的關(guān)系。當公司老板重視產(chǎn)品的時候，其它的職能線的副總也必然會重視產(chǎn)品。公司老板不重視產(chǎn)品，整天想一些宏偉的東西，其他人也必然不會重視。在我的咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，很多老板做到高層之后，就只做原則管理，根本不再關(guān)注產(chǎn)品了。這也是這些公司走向平庸甚至滅忙的原因，比如諾基亞，比如中國的聯(lián)想。更別說有時間參加技術(shù)評審會議，即使參加提出的問題也讓人不知如何執(zhí)行。

"匯報者是項目經(jīng)理法德爾，首先匯報材料，以介紹‘潛在市場’和‘競爭對手’開始。當然喬布斯是沒有耐心聽這些。項目經(jīng)理法德爾回憶說：‘我能感覺到，他沒耐心在一張幻燈片上花上一分鐘的時間?！敺健袌錾系钠渌シ牌鳌@張幻燈片時，喬布斯揮手示意法德爾停止，‘不要擔心索尼。我們知道自己在做什么，但是他們不知道?！谑?，會議不再播放幻燈片，喬布斯幵始向團隊拋出一連串的問題。"

張叫獸點評：

1、不管是技術(shù)評審還是決策評審，很重要的一個環(huán)節(jié)就是質(zhì)詢，以完善產(chǎn)品構(gòu)思和保證產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)詢的關(guān)鍵是評審人確實是這個領(lǐng)域的專家，可以提出很好的建議。張叫獸給企業(yè)進行技術(shù)評審和決策評審的咨詢時，發(fā)現(xiàn)很多會議經(jīng)常是為了提問而提問，或者問一些無關(guān)痛癢的非常可笑的問題，或者為了顯示存在感提一些非常high-level非常宏觀的問題，或者評審會淪為“批斗會”或“撕逼會”。很多公司的技術(shù)評審和決策評審都是走過場，為了評審而評審。    

2、“我們知道自己做什么產(chǎn)品，但是他們不知道?！逼鋵崋滩妓惯@里說的是產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品概念。蘋果的CEO很清楚，ipod應該是什么樣的產(chǎn)品，蘋果應該做出什么產(chǎn)品，也清楚市場“二流的MP3的缺點”。喬布斯領(lǐng)導整個蘋果公司的軍隊在和索尼公司一個小分隊（MP3在索尼連一個BU都算不上）決戰(zhàn)，戰(zhàn)役還沒打，勝負已經(jīng)定了。

這讓我時常想起恥辱的甲午海戰(zhàn)，日在本從天皇到皇后節(jié)衣縮食省下錢買軍備，日本天皇領(lǐng)導整個日本國力，死磕中國李鴻章領(lǐng)導的北洋水師，而李鴻章到處求爺爺告奶奶讓其它“部門支援點軍備，但誰都不搭理他，只有兩廣總督派了一艘軍艦叫做太乙艦，為什么兩廣總督給了他點支援呢？因為是李鴻章的 親弟弟。其實在戰(zhàn)爭打響前勝負已經(jīng)定了。

3、喬布斯經(jīng)常說的一句話是“如果你一定要用幻燈片來講，那說明你不知道自己要講什么”。是的，在我的咨詢實踐和培訓中，我發(fā)現(xiàn)太多企業(yè)將太多的精力花到PPT上了，花在膠片上的時間甚至比花在產(chǎn)品上的時間多，花在討好上司的時間比花在討好客戶的時間還要多。請大家記住：PPT不會產(chǎn)生好產(chǎn)品，甚至將企業(yè)帶向滅亡。（有興趣可以在”歷史文章“里查看張叫獸的案例研究《從1993年IBM的生看2013年諾基亞的死——精美PPT殺死了諾基亞！ 》。）

所以在給企業(yè)做咨詢的時候：張叫獸經(jīng)常要求企業(yè)中高層不要在會議室里聽取高大上的PPT匯報，要去前線了解情況，多用產(chǎn)品原型討論問題，少用酷炫的PPT討論產(chǎn)品。

喬布斯希望在展示中看到實物，這樣他就能夠觸摸、檢閱和把玩。為此法德爾帶了三個不同的模型到會議室。

張叫獸點評：由此可見，表面非常不羈的法德爾（典型浪子形象）其實是個項目管理高手（項目經(jīng)理要學著點）。在此也佩服魯賓斯坦，不以貌取人（項目sponser要學著點），遴選法德爾做項目經(jīng)理。項目最重要的一點就是合理管理干系人的期望，以他們舒服的方式和他們溝通，譬如法德爾給喬布斯帶來模型，這樣項目經(jīng)理才有可能贏得大家支持，才有可能推動項目的進展，項目才有可能做成。是的，做項目不是你自己多牛逼多厲害就能把事情做成，而是有多少人愿意支持你，你才有可能事情做成。用毛主席的話來講：團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，把朋友搞的多多的，把敵人搞的少少的，這樣革命就能成功。項目經(jīng)理要想把項目做成也一樣，一定要理解“團結(jié)就是力量”的道理。所以張叫獸給進行項目管理的培訓的時候強調(diào)：一個項目經(jīng)理，不管他所處的境地有多么的不幸，都是他一手造成的。一個成功的項目經(jīng)理除了排兵布陣，還要未雨綢繆，并且善于處理公司各種復雜的人際關(guān)系和政治問題，才能運籌帷幄，決勝千里。

未完，下周待續(xù)。