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在羅蘭格給企業(yè)提供研發(fā)咨詢和研發(fā)績效咨詢過程發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在制定績效目標(biāo)的時(shí)候存在種種困惑：譬如跨部門工作目標(biāo)沒有關(guān)聯(lián)，工作目標(biāo)的設(shè)定避重就輕、工作目標(biāo)設(shè)定的太悲觀、不認(rèn)可工作目標(biāo)等。下面就結(jié)合羅蘭格咨詢顧問在華為的多年經(jīng)驗(yàn)，以及給100多家企業(yè)提供研發(fā)管理咨詢實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，來談?wù)勓邪l(fā)工作目標(biāo)設(shè)定的時(shí)候常見問題和策略。

設(shè)定的工作目標(biāo)雖然經(jīng)過多方面評(píng)估，正常的情況達(dá)成工作目標(biāo)不成問題，但總是有各種各樣的不確定性，沒實(shí)現(xiàn)之前誰也沒有百分之百的保證能按要求達(dá)成。因此，這就導(dǎo)致工作目標(biāo)承擔(dān)都往往以不確定性為借口對(duì)工作目標(biāo)制定的非常松，亦或討價(jià)還價(jià)。

一般上級(jí)指派的工作目標(biāo)最容易出現(xiàn)這種情況，這就需要與工作目標(biāo)承擔(dān)者充分溝通并達(dá)成一致。對(duì)于確實(shí)存在風(fēng)險(xiǎn)比較大的工作目標(biāo)，則需要制定相應(yīng)的措施和行動(dòng)計(jì)劃。

不同部門不同人員的很多工作目標(biāo)具有相關(guān)性，在工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)不同人員一般獨(dú)自考慮自己的工作目標(biāo)，往往沒有統(tǒng)一考慮，導(dǎo)致不同人員相關(guān)聯(lián)的工作目標(biāo)沒有得到應(yīng)有的關(guān)聯(lián)，彼此不一致，引起執(zhí)行的時(shí)候步調(diào)不協(xié)調(diào)，相互扯皮。

這就需要建立工作目標(biāo)設(shè)定溝通機(jī)制，從所參與領(lǐng)域的全流程、組織級(jí)層面去考慮，通過討論會(huì)議、評(píng)審會(huì)議、日常溝通等方式相互協(xié)調(diào)。

很多時(shí)候，工作目標(biāo)承擔(dān)者一般把工作目標(biāo)設(shè)定的避重就輕。因?yàn)閾?dān)心影響到自己的績效考核，把一些容易達(dá)成的工作目標(biāo)的權(quán)重設(shè)置得比較高，而一些比較難達(dá)成而又重要的工作目標(biāo)的權(quán)重設(shè)置得比較低。

這需要管理人員對(duì)相關(guān)人員的工作目標(biāo)進(jìn)行把控，并參考以往工作目標(biāo)實(shí)施的情況，以及與工作目標(biāo)類似的標(biāo)桿進(jìn)行比較，使工作目標(biāo)權(quán)重的大小與其重要性匹配。

如果工作目標(biāo)所涉及的工作具有很大的不確實(shí)性，并且工作目標(biāo)承擔(dān)者沒有過相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，也沒有相關(guān)的參考，這種時(shí)候工作目標(biāo)設(shè)定的一般比較悲觀。

處理這種情況首先需要上級(jí)對(duì)工作目標(biāo)承擔(dān)者進(jìn)行鼓勵(lì)和激勵(lì)，同時(shí)對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行全面深入的分析，區(qū)別確定和不確定的因素，對(duì)大的工作目標(biāo)進(jìn)行分解。

出現(xiàn)這種情況一般是沒有對(duì)相應(yīng)的工作進(jìn)行仔細(xì)分析，沒有識(shí)別出其中的風(fēng)險(xiǎn)，憑直觀感覺進(jìn)行樂觀的估計(jì)。

解決這種問題主要通過上級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)進(jìn)行，參照以往類似的工作目標(biāo)設(shè)定情況進(jìn)行處理，同時(shí)通過團(tuán)隊(duì)討論評(píng)審的方式進(jìn)行全面的分析、更準(zhǔn)確的估計(jì)。

不認(rèn)可工作目標(biāo)一般是因?yàn)樯霞?jí)直接下發(fā)工作目標(biāo)，沒有與工作目標(biāo)承擔(dān)者充分溝通造成的。這會(huì)導(dǎo)致工作目標(biāo)承擔(dān)者在工作中不會(huì)太關(guān)注工作目標(biāo)是否能達(dá)成，從而失去了目標(biāo)管理的意義。

針對(duì)這種情況需要在工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)上下級(jí)充分溝通并達(dá)成一致，同時(shí)做出承諾。以及遵循“自上而下與自下而上相結(jié)合的原則”讓工作目標(biāo)承擔(dān)者自己發(fā)揮主觀能動(dòng)性提出工作目標(biāo)或?qū)ψ陨隙碌墓ぷ髂繕?biāo)進(jìn)行調(diào)整，有利于工作目標(biāo)承擔(dān)者對(duì)工作目標(biāo)的理解和認(rèn)可。

工作目標(biāo)一般是針對(duì)一定時(shí)期定期制定的，如月度、季度、半年度或年度，這樣就會(huì)存在當(dāng)初制定的工作目標(biāo)通過一段時(shí)間后很多情況發(fā)生了變化，相應(yīng)的工作目標(biāo)如沒有及時(shí)調(diào)整變更就很難對(duì)工作目標(biāo)承擔(dān)者起到引導(dǎo)和指導(dǎo)作用。

首先應(yīng)該意識(shí)到工作目標(biāo)設(shè)定不是一次性的，是一個(gè)不斷持續(xù)的過程。那么當(dāng)初制定的工作目標(biāo)就會(huì)根據(jù)執(zhí)行過程中的情況不斷發(fā)生變化，這就需要定期不定期的審視工作目標(biāo)并進(jìn)行調(diào)整變更，使工作目標(biāo)反映出最新的情況。如果沒有工作目標(biāo)調(diào)整變更的機(jī)制，很難保證這種調(diào)整變更的規(guī)范性和可控性。構(gòu)建規(guī)范的工作目標(biāo)調(diào)整變更機(jī)制并執(zhí)行，是處理這種情況的最好方式。

很多情況下，某項(xiàng)工作既要考慮進(jìn)度也要考慮質(zhì)量，如何目標(biāo)只側(cè)重進(jìn)度或質(zhì)量都無法全面體現(xiàn)工作的要求，但要在一項(xiàng)工作目標(biāo)里把兩者都很好的體現(xiàn)出來并且不會(huì)誤導(dǎo)工作目標(biāo)承擔(dān)者很難，基本不可能。

這種情況處理的措施是每個(gè)側(cè)重點(diǎn)列出相應(yīng)的工作目標(biāo)，分開處理，各有側(cè)重。