重量級團(tuán)隊是矩陣型組織。這種組織的特點(diǎn)是團(tuán)隊經(jīng)理由公司任命，對團(tuán)隊結(jié)果負(fù)責(zé)，專業(yè)團(tuán)隊成員由功能部門提供。

矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)是工作由專業(yè)部門人員完成，資源共享，有助于員工技能提升。缺點(diǎn)是矩陣結(jié)構(gòu)中的人員承接團(tuán)隊工作，同時接受團(tuán)隊經(jīng)理和功能部門主管的雙重領(lǐng)導(dǎo)，二者的目標(biāo)通常不一致，團(tuán)隊經(jīng)理在團(tuán)隊中的權(quán)力偏弱將帶來溝通和協(xié)同問題，影響團(tuán)隊效率。

為了保證研發(fā)投資的有效和質(zhì)量，華為采用重量級團(tuán)隊模式進(jìn)行管理。IPMT以及PDT等都是重量級團(tuán)隊，跨部門的重量級團(tuán)隊的有效運(yùn)作，是實(shí)現(xiàn)從機(jī)會點(diǎn)到商業(yè)變現(xiàn)的重要保證。

要想解決這個問題，需要有清晰的角色、結(jié)構(gòu)和職責(zé)；需要有明確的決策標(biāo)準(zhǔn)和授權(quán)原則，明確運(yùn)作規(guī)范和政策。

而這隨之而來的一個問題就是：多頭領(lǐng)導(dǎo)帶來的沖突和矛盾。在咨詢中發(fā)現(xiàn)：企業(yè)如果不能很好的解決這個問題的話，矩陣化往往流于形式，不僅不能夠起到快速響應(yīng)客戶的目的，反而陷入多頭領(lǐng)導(dǎo)的混亂，讓基層的員工無從是從，最后企業(yè)在競爭中落敗。

一個非常典型的案例就是DEC電腦公司，DEC公司曾經(jīng)叱咤風(fēng)云，在它高峰的時候，著名咨詢公司麥肯錫甚至還為它寫了一本書叫做《數(shù)字時代》，里面有一句話：DEC公司的發(fā)展就像一架高速飛馳的火車，誰和它競爭無異于螳臂當(dāng)車。

大家肯定很奇怪，為什么沒有聽說過這家公司，因為DEC公司已經(jīng)魂飛湮滅，其中一個原因就是DEC為了提升響應(yīng)客戶的速度采用矩陣化，但是矩陣化之后的組織響應(yīng)客戶的速度卻更慢了，因為員工不知聽從哪個“老板的”（項目經(jīng)理還是部門經(jīng)理說了算），所以每次開會的時候都不能得出結(jié)論，員工和項目里的老板開完會后，要回去和“部門老板”商量一下。本來是想快速響應(yīng)客戶需求而采用矩陣化，但響應(yīng)客戶的速度卻越來越慢。

所以我們做任何事情，僅僅有美好的希望是不行的，得講究方式、方法和手段。不然往往背離最初的愿景。無論是企業(yè)管理還是人生管理莫不如此。

因特爾的總裁安迪格魯夫曾經(jīng)說過這樣一段話：所有大型組織遲早都將面臨混血型組織（矩陣化）帶來的問題。這樣的組織要有效運(yùn)作得解決一個最關(guān)鍵的問題：如何在最短的時間內(nèi)尋找出資源分配的最佳方案，并且有效地解決其可能產(chǎn)生的沖突。

要想解決這個問題，需要有清晰的角色、結(jié)構(gòu)和職責(zé)；需要有明確的決策標(biāo)準(zhǔn)和授權(quán)原則，明確運(yùn)作規(guī)范和政策。

毛主席說：牽牛要牽牛鼻子。意思是說做事要抓關(guān)鍵。這里面的一個核心問題之一就是：員工的績效誰說了算?？冃Э己耸莻€指揮棒，你指向哪里，人們就會跟向哪里。很多公司在這個環(huán)節(jié)花費(fèi)了很多的精力，設(shè)計了紛繁蕪雜的制度，但效果卻有限。

在這里我介紹一種在咨詢實(shí)踐中簡單但效果顯著的一種方法，供大家參考。

大家可以在自己公司調(diào)整使用：

a )項目投入占被考核個人工作量50%及以上

1.這種情況下，員工在項目里的工作量大，項目經(jīng)理為項目的考核人，擁有績效決定權(quán)，項目經(jīng)理綜合部門主管的考評依據(jù)，確定考核結(jié)論；

2.職能部門主管為績效相關(guān)評價人，擁有績效評議權(quán)，就員工在部門里的表現(xiàn)，提供考評依據(jù)和結(jié)論建議（不能僅僅是結(jié)論性的話語，如很好，很差等，必須要有關(guān)鍵事件等考評依據(jù)）；

3.功能部門和項目部門的上級主管擁有績效復(fù)核權(quán)，即對考核結(jié)論有各級審核和提出修訂的權(quán)力；

4.如果職能部門的經(jīng)理和項目經(jīng)理對被考評人的考評結(jié)果無法達(dá)成一致的時候，考核復(fù)核人有決策的權(quán)力。

b）項目投入占被考核個人工作量50%以下

1.這種情況下，職能部門主管為考核責(zé)任人，綜合項目經(jīng)理給的考評依據(jù)，確定考核結(jié)論；

2.項目經(jīng)理為績效相關(guān)評價人，擁有績效評議權(quán)，就員工在項目里的表現(xiàn)，提供考評依據(jù)和結(jié)論建議（不能僅僅是結(jié)論性的話語，如很好，很差等，必須要有考評依據(jù)）；

3.高層主管擁有考核復(fù)核權(quán)，如果部門經(jīng)理和項目經(jīng)理在考評結(jié)果上無法達(dá)成一致，考核復(fù)核人進(jìn)行決策；