每個(gè)人都知道高層領(lǐng)導(dǎo)必須領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā) ，在這四周給大家聊聊高層領(lǐng)導(dǎo)在新產(chǎn)品開發(fā)中扮演是角色是什么。這是這個(gè)系列的第四周。

有人說張叫獸我還不是高層，讀這個(gè)文章有用嗎？我可以很確切地告訴大家——有用。基于以下3方面：

• 知道了高層所扮演的角色，你才能更好地協(xié)助高層做好工作，你的工作才會(huì)更加的有條不紊，你獲得升遷的機(jī)會(huì)才會(huì)大；

• 你不會(huì)一直是中基層，機(jī)會(huì)屬于有準(zhǔn)備的人，你得為你的職業(yè)生涯做好足夠的準(zhǔn)備；

• 如果轉(zhuǎn)發(fā)給您的領(lǐng)導(dǎo)，他看到了肯定會(huì)感激您。

1993的IBM風(fēng)光不再，陷于巨虧。

認(rèn)為擁有IBM的股票就像擁有金礦時(shí)代不復(fù)存在。時(shí)年79歲“高齡”的IBM，已近“風(fēng)燭殘年”，全然沒有了昔日藍(lán)色巨人的威風(fēng)凜凜。

199l到1993年，IBM連續(xù)3年虧損150億美金，當(dāng)年的虧損額高達(dá)80億美元，股票價(jià)值損失超過了750億美元，其數(shù)額相當(dāng)于瑞典的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值。

當(dāng)時(shí)的IBM被認(rèn)為“一只腳已經(jīng)邁入墳?zāi)?。?/p>

這個(gè)時(shí)候的郭士納臨危受命，郭士納出身貧寒，在哈佛商學(xué)院獲得MBA學(xué)位，加盟麥肯錫咨詢顧問，在進(jìn)入IBM之前在一家食品公司做CEO。
所有的人都不看好郭士納，因?yàn)樗麖膩頉]有過執(zhí)掌一家高科技公司的經(jīng)驗(yàn)。大家取笑他說：雖然他也是賣chips的，但是他的chips（薯片）和我們的chips(芯片)是不一樣的。
 ...................

面對(duì)千頭萬緒、問題重重、暮氣沉沉的IBM，想象一下：假如你是郭士納的話將如何邁出萬里長(zhǎng)征的第一步？

1993年4月1日，愚人節(jié)。郭士納從前任?？怂故种薪舆^IBM的權(quán)利之柄，在紐約希爾頓酒店召開發(fā)布會(huì)。
大部分記者都認(rèn)為讓一個(gè)外行來掌握一家高科技公司就如同今天的日期一樣滑稽。郭士納貫在發(fā)布會(huì)上并沒有說一些冠冕堂皇的話，貫穿這個(gè)發(fā)布會(huì)的主題就是：“我是新來的，別問我問題在哪或者有什么答案，我不知道?！?/p>

我們有時(shí)候夸一個(gè)人的時(shí)候，說他是個(gè)很務(wù)實(shí)的人，什么是務(wù)實(shí)？看看郭士納就知道了。在實(shí)際工作和生活中，我們經(jīng)常把牛逼和裝逼給搞混了，看看郭士納就知道了。
在前任CEO建議下，開完發(fā)布會(huì)后，郭士納乘直升飛機(jī)離開曼哈頓，飛往北邊30英里以外的位于紐約阿蒙克的公司全球總部會(huì)見管理班子——IBM的最高層50人。
這次會(huì)議是郭士納執(zhí)掌IBM十年的整個(gè)施政綱領(lǐng)。在這個(gè)會(huì)議上郭士納j講了三件事情：

1）介紹自己并確定了團(tuán)隊(duì)規(guī)則。為什么接受這份工作。 對(duì)官僚習(xí)氣、公司結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略問題、員工士氣的看法；郭士納的管理哲學(xué)和管理實(shí)踐：

• 我按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾恚?/p>

• 我渴求那些能夠解決問題和幫助同事解決問題的人；

• 我會(huì)開除那些政客式的人。

干凈利落，沒有廢話

2）確定5個(gè)90天內(nèi)的優(yōu)先性任務(wù)；
 凍結(jié)流動(dòng)資金（確保公司活下來）；
 確保公司1994年盈利，（穩(wěn)定軍心，是員工開始對(duì)公司未來樂觀）；
 開發(fā)和實(shí)施關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略（穩(wěn)定關(guān)鍵客戶的信心）；
 在時(shí)限內(nèi)完成精簡(jiǎn)裁員的任務(wù)（削減成本，重整結(jié)構(gòu)）；
 開發(fā)一個(gè)中期的商業(yè)戰(zhàn)略（以后靠什么活下來）。

看到?jīng)]有，管理高手和平庸管理者最大的區(qū)別就是：能夠在千頭萬緒中善于抓住主要矛盾。抓住了主要矛盾，其它的自然迎刃而解。用毛主席的話來說就是牽牛要牽牛鼻子。 

郭士納先止血、保證公司運(yùn)作，穩(wěn)定員工和客戶信心，以及為下一步的公司生存和發(fā)展做準(zhǔn)備，
3、布置作業(yè)：要求每個(gè)分公司負(fù)責(zé)人提交一份10頁紙的報(bào)告。

郭士納說：IBM現(xiàn)在不需要什么遠(yuǎn)景規(guī)劃……，IBM最需要的是一系列非常務(wù)實(shí)的、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的和高度有效的戰(zhàn)略和執(zhí)行。但是郭士納并沒有像平庸的職業(yè)經(jīng)理人一樣一說到戰(zhàn)略和執(zhí)行就然就讓員工上領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的課程，打雞血，喊口號(hào)。這位管理大師早已經(jīng)洞穿人性，他說：人們不會(huì)做主管期望做的事情，人們只會(huì)做主管檢查的事情。郭士納認(rèn)為要打造一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)需要從以三個(gè)方面入手： 

1）世界上一流的流程

郭士納認(rèn)為， 執(zhí)行的首要條件是要有一流的流程，它是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，與每個(gè)員工的行為方式密切相關(guān)。 因此塑造一流的業(yè)務(wù)流程的過程就是塑造一流的員工的行為方式和思維方式的過程，也是最為艱難的過程。 郭士納引進(jìn)PRTM公司做了PACE（產(chǎn)品優(yōu)化及生命周期管理）的咨詢，在IBM內(nèi)部叫做IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）。
郭士納在1996年講話中強(qiáng)調(diào)：IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場(chǎng)情報(bào)和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項(xiàng)目方向，因此我們不會(huì)不斷地修補(bǔ)項(xiàng)目。整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個(gè)公司的每個(gè)人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來經(jīng)營(yíng)公司?！?nbsp;   

2） 郭士納認(rèn)為高執(zhí)行力的第二要點(diǎn)是戰(zhàn)略的透明性。

高層不僅要制定戰(zhàn)略和愿景還要宣導(dǎo)戰(zhàn)略和愿景。即孫子兵法里講的：上下同欲者勝。

 3）第三，就是高績(jī)效的文化

 高績(jī)效文化，即多勞多得的文化，一個(gè)團(tuán)隊(duì)有多勞多得的文化的話，就由“你讓他干”變成“他要干”。

總結(jié)下郭士納在IBM主要做了三件事情：

1. 1、重新制定了公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略。使IBM由吃“硬飯”轉(zhuǎn)變?yōu)槌浴败涳垺庇少u大型機(jī)到賣軟件，賣解決方案。

2. 2、進(jìn)行了組織流程的變革，建立起一流的流程，重新打造了執(zhí)行力 

3. 3、建立了高績(jī)效的文化。  

幸福的家庭總是相似的，成功的企業(yè)對(duì)對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)流程機(jī)制的建設(shè)總是不遺余力。因?yàn)樗c每個(gè)員工的行為方式密切相關(guān)，是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

2000年，華為銷售額突破200億，為中國(guó)IT企業(yè)之首。任正非卻憂心忡忡，大聲呼喚華為的冬天就要來了。說華為是頭扎白頭巾的土八路。

任正非在圣誕帶隊(duì)跑到大洋彼岸，不是去過圣誕節(jié)，而是向美國(guó)學(xué)習(xí)：引進(jìn)先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)流程——IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）。并且組建以董事長(zhǎng)孫亞芳為組長(zhǎng)，任正非為副組長(zhǎng)的豪華變革團(tuán)隊(duì)。

任正非像個(gè)土匪頭子似的，每天講話高喊：

“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”“

IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性?！?/p>

華為的IPD變革經(jīng)歷了15年，形成循序漸進(jìn)而完整的解決方案，使華為產(chǎn)品由中國(guó)走向全球，實(shí)現(xiàn)了由偶爾開發(fā)出好產(chǎn)品到持續(xù)地開發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，有力地支撐了公司實(shí)現(xiàn)三分天下有其一的目標(biāo)。

IPD變革使得研發(fā)7萬員工都能掌握IPD的精髓，掌握其崗位所需要的流程、規(guī)范和技能，使得“七萬研發(fā)精英，引爆千億美元市場(chǎng)”成為可能。

IPD變革使華為公司建立了一套基于市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新的的機(jī)制，使華為在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)建產(chǎn)品的的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)。使開發(fā)周期持續(xù)縮短，客戶滿意度持續(xù)提升，客戶故障率持續(xù)降低。

在柯思林寫的基業(yè)長(zhǎng)青里，其中一章的標(biāo)題是【造鐘而非報(bào)】：

“想象你遇到一位有特異功能的人，他在白天或晚上的任何時(shí)候，都能夠依據(jù)太陽和星星說出正確的日期和時(shí)間。例如說‘現(xiàn)在是1401年4月23日，凌晨2時(shí)36分12秒。’這個(gè)人一定是一位令人驚異的報(bào)時(shí)者，我們很可能因?yàn)樗膱?bào)時(shí)能力對(duì)他佩服得五體投地。但是如果這個(gè)人不報(bào)時(shí)，轉(zhuǎn)而制造了一個(gè)永遠(yuǎn)可以報(bào)時(shí)、甚至在他百年之后仍然能報(bào)時(shí)的時(shí)鐘，豈不是更令人贊嘆不已嗎？”

所以優(yōu)秀的高管都會(huì)培育一套世界一流的產(chǎn)品管理流程和機(jī)制，即使在他離開這個(gè)公司之后，這家公司還能做出優(yōu)秀的產(chǎn)品。（四集終）

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