和一家企業(yè)做IPD咨詢(xún)，因?yàn)榱_蘭格咨詢(xún)是量體裁衣進(jìn)行IPD咨詢(xún)，所以在咨詢(xún)前首先進(jìn)行調(diào)研。

如果按照大家的痛點(diǎn)，那應(yīng)該是梳理工作職責(zé)，明確跨部門(mén)工作界面。

但是深入分析完，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司的跨部門(mén)溝通困難，并不是大家以為的職責(zé)不清晰，部門(mén)與部門(mén)工作界面不清晰，而是恰恰相反：跨部門(mén)溝通困難是職能組織下部門(mén)分工太清楚導(dǎo)致。

譬如在這個(gè)公司中工藝的職能被切割成三個(gè)部門(mén)，一個(gè)是研發(fā)工藝部門(mén)，一個(gè)是NPI工藝部門(mén)，一個(gè)是生產(chǎn)工藝部門(mén)，而且每個(gè)部門(mén)分工明確：研發(fā)工藝負(fù)責(zé)A樣，B樣的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，生產(chǎn)工藝負(fù)責(zé)C樣，D樣的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，NPI工藝負(fù)責(zé)DFM，分工不可謂不夠清楚吧。但是既然是工藝就存在交叉重疊，重疊的部分就容易扯皮，于是給大家的“感覺(jué)”是分工不夠清楚，清楚不就各司其職了嘛的假象，這實(shí)際上不是分工不清楚，分工過(guò)細(xì)過(guò)清楚而導(dǎo)致的內(nèi)卷：是“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”。

另外這樣的清晰分工下存在很大工作隱患：生產(chǎn)工藝不參與A樣，B樣，怎么能夠負(fù)責(zé)起來(lái)現(xiàn)場(chǎng)工藝？研發(fā)工藝不懂現(xiàn)場(chǎng)，做的工藝怎么能夠接地氣，指導(dǎo)生產(chǎn)？至于NPI工藝負(fù)責(zé)DFM更是無(wú)從談起，DFM上接研發(fā)下接生產(chǎn)，現(xiàn)在的NPI工藝既不負(fù)責(zé)研發(fā)工藝也不負(fù)責(zé)生產(chǎn)工藝浮在空中。

可想而知，僅僅是一個(gè)工藝的職能，三個(gè)部門(mén)攪在一起，溝通界面是何等復(fù)雜，何等頭疼，誰(shuí)都不服誰(shuí)，那怎么辦？

于是三個(gè)工藝部門(mén)呼吁總部派遣一個(gè)協(xié)調(diào)員，來(lái)協(xié)調(diào)管理他們之間的矛盾。貌似是個(gè)好辦法，但是溝通界面也就更復(fù)雜了。再出了溝通問(wèn)題怎么辦？難道還加一個(gè)協(xié)調(diào)3個(gè)工藝部門(mén)+協(xié)調(diào)員的協(xié)調(diào)員？這個(gè)時(shí)候不知為什么，我頭腦中總出現(xiàn)面多了加水，水多了再加面的畫(huà)面。

那么這個(gè)公司跨部門(mén)溝通困難的根本原因是什么？羅蘭格咨詢(xún)顧問(wèn)解決過(guò)很多企業(yè)這樣的問(wèn)題，根本原因是——1.）職能式的組織結(jié)構(gòu)；2）——缺少客戶(hù)意識(shí)。

是的，根源在于職能式的組織結(jié)構(gòu)和客戶(hù)意識(shí)的缺乏。職能式的方式除了老板，沒(méi)有人對(duì)最終的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。各個(gè)部門(mén)各自為政，雖然有時(shí)雖然各部門(mén)的感覺(jué)很好，但是總體效率低下，產(chǎn)出線(xiàn)越來(lái)越難，這也直接導(dǎo)致市場(chǎng)意識(shí)、客戶(hù)意識(shí)薄弱，跨部門(mén)溝通困難。要預(yù)算，大家都爭(zhēng)；要任務(wù)，大家都退；各個(gè)部門(mén)不斷的要人，不斷地要求加薪。而市場(chǎng)問(wèn)題、難啃的骨頭遲遲無(wú)法解決。

從客戶(hù)需求到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到產(chǎn)品銷(xiāo)售到產(chǎn)品交付及服務(wù)，中間環(huán)節(jié)復(fù)雜無(wú)法全流程打通，沒(méi)有人對(duì)最終的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。企業(yè)的產(chǎn)出線(xiàn)業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，企業(yè)高管的重心都放在內(nèi)部協(xié)調(diào)上和拉平信息上，所以協(xié)調(diào)會(huì)議越來(lái)越多，高管的時(shí)間都放在內(nèi)部，越來(lái)越?jīng)]有時(shí)間拜訪客戶(hù)/供應(yīng)商。

在職能式的組織結(jié)構(gòu)下，每個(gè)部門(mén)都成長(zhǎng)為一個(gè)自我保護(hù)自我生長(zhǎng)的“怪物”：都是部門(mén)站在部門(mén)角度，而非擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、取得市場(chǎng)/財(cái)務(wù)成功的整體角度；

在羅蘭格咨詢(xún)中，將職能式組織結(jié)構(gòu)遇到的典型問(wèn)題總結(jié)如下，方便大家對(duì)照自查：

總結(jié)：管理大師明茨伯格說(shuō)：什么是組織。組織就是將工作拆分成若干個(gè)不同的任務(wù)，再協(xié)調(diào)整合起來(lái)以完成實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的各種方法的總和。當(dāng)協(xié)調(diào)成本大于分工成本的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)的效率必然是低效的，對(duì)內(nèi)拼命內(nèi)卷和損耗，而新客戶(hù)、新市場(chǎng)無(wú)暇顧及。