王曉彤坐在會議室里，但內(nèi)心的感覺更像是坐在狂風(fēng)暴雨里的一葉扁舟里一樣，每一波的爭吵都像一波浪頭把這個小船給拋起來，讓她眩暈，感到反胃。 

這種感覺的由來并不是缺乏掌控感和無力感，也許對別人會，但對王曉彤不會，因為王曉彤是個強人，強人很少產(chǎn)生無力感，強人更容易感受到的是一種挫敗感，更準(zhǔn)確的是說一種沮喪感。

王曉彤感覺自己在30層樓上，而她的干部在3層樓上，整個干部團隊經(jīng)常和她對不齊，跟不上。

經(jīng)常有這樣的情景出現(xiàn)在她的面前：一個大將軍帶領(lǐng)著盔甲鮮明的隊伍向敵人發(fā)起進攻，大將軍豪情萬丈，身先士卒，策馬揚鞭，舉起大刀向敵營發(fā)起沖鋒，但是忽然感覺哪里不對勁呢，身后靜悄悄的，回頭一看，只有自己一個人沖，部隊都沒有跟上來，為什么呢？因為騎兵將領(lǐng)在和步兵將領(lǐng)吵架呢。

雖然微碼是一家被“官方認證”過的高新技術(shù)企業(yè)，不管是干部的做事方式還是格局、氣度都和現(xiàn)代化的高新技術(shù)企業(yè)不匹配，更像是今天在這埋個地雷或者明天在那里炸個碉堡頭上扎個羊肚毛巾的土八路。

所以剛剛歐陽和李斌互相diss猛如虎，但是王曉彤并不為所動，確切的講王曉彤已經(jīng)習(xí)慣了，這也是王曉彤不講話的原因。

王曉彤在去年之所以引入IPD，其中的本意就是想借助外腦來轉(zhuǎn)變這些干部的主要思路，統(tǒng)一認識和思想，提升干部的素養(yǎng)和作戰(zhàn)能力。

可結(jié)果讓王曉彤失望，咨詢顧問完全妥協(xié)于這些干部和完全屈從于幾個副總的壓力，基本上是按照公司這些土八路的游擊打法，用IPD的外形給包裝了下。

尤其是最近和張笑天請教IPD的知識后，越發(fā)看清：譬如IPD是經(jīng)營產(chǎn)品的流程，但是在微碼公司的IPD成了“產(chǎn)品研發(fā)的管控流程”，PDT經(jīng)理本來是“對產(chǎn)品經(jīng)營管理的產(chǎn)品經(jīng)理”，在微碼公司變成了“研發(fā)部門項目經(jīng)理”；IPD本來是“跨部門協(xié)同”，但是微碼公司的IPD很多部門參與進來是“制造門檻，提交需求”……這和IPD的核心思想差距很大。

就拿剛剛會議室的吵架來說：各個干部還把產(chǎn)品開發(fā)看成是研發(fā)部門一個部門的事情了。

每次想到這里，王曉彤都不由悲從心來，惡狠狠嘆道：庸醫(yī)誤人啊。

企業(yè)請咨詢公司，就是病人請醫(yī)生的過程，但是因為信息不對稱，所以真的不知道怎么選，王曉彤靈光一閃：“對了，這個問題下次得請教下張笑天，”現(xiàn)在，王曉彤現(xiàn)在還沒有時間想這個。

剛剛歐陽diss李斌過程，讓王曉彤想起了問張笑天的一個問題：到底怎么理解IPD中I-integrated集成的含義，于是張笑天講了個故事，這個故事來自管理大師彼得德魯克《管理者的實踐》，三個石匠來壘磚頭，一個人過來分別問了三個石匠，你們正在干什么。第一個石匠說，我在養(yǎng)家糊口。第二個石匠說，我在做全國最好的石匠活兒，第三個石匠仰望天空，自豪地說，我正在建造一座大教堂。

這個故事有很多種解讀，但從IPD的角度來說的話，就是他們都有自己的目標(biāo)，但是并沒有集成到企業(yè)的目標(biāo)上，產(chǎn)品的目標(biāo)上。

毫無疑問，第一個和第二個石匠都有自己的目標(biāo)，而且第二個石匠的目標(biāo)還很高，要做全國最好的手藝活兒，但是，他們的個人目標(biāo)和整個工程的目標(biāo)沒有什么關(guān)系，在個人目標(biāo)的指引下，第一個石匠很有可能磨洋工，而第二石匠可能只顧打磨手藝，而忽略了工程的整體協(xié)作，只有第三個石匠清楚地認識到，自己工作的最終目標(biāo)，是對建造大教堂這個整體目標(biāo)做出貢獻。

在平常的開發(fā)模式下，經(jīng)常是鐵道警察，各管一段，除了老板，沒有人對產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功負責(zé)，經(jīng)常是每個部門都覺得自己很努力，沒有做錯什么，但是最終的結(jié)果并不好。企業(yè)的每一級管理者，都必須把工作重心放在追求產(chǎn)品的成功上，而不是只追求個人的成功或者功能部門的成功，這聽起來是不言而喻的道理，但實際上，卻很少企業(yè)真正能夠做到，尤其是在稍微有規(guī)模一點的公司當(dāng)中。

譬如“日本病”，在我們印象中，日本人都對工作特別負責(zé)，追求精益求精，但問題在于，他們往往只對自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情負責(zé)，而很少從產(chǎn)品的整體成功去考慮問題，一遇到有風(fēng)險的決策事項，每個人都只顧確保自己這一畝三分地不出問題，而沒有人愿意出來承擔(dān)風(fēng)險，以至于，每個人看起來都對工作極其負責(zé)，但實際上沒有人對產(chǎn)品的市場成功負責(zé)，這就是“日本病”。 

這樣的一個結(jié)果就是企業(yè)很難對外界變化快速做出反應(yīng)，這也是為什么日本企業(yè)在快速變化的電子行業(yè)凋零殆盡，在國內(nèi)的很多企業(yè)，“日本病”也很多，很多功能部門很強大，但是強大者擁兵自重，更有甚者擁兵自重，和老板叫板，更多的是維護所謂的“部門利益”，而不是公司整體利益。

所以判斷IPD在企業(yè)內(nèi)是否實施成功不是流程模板多么完善，而是“五觀”的企業(yè)文化：

1.新的客戶觀：真正以外部客戶為中心

2.新的績效觀：強調(diào)全流程的績效，不遷就部門的可控性

3.新的責(zé)任觀：從對人負責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ仑撠?zé)

4.新的管理觀：職能經(jīng)理從運動員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T

5.新的協(xié)作觀：不僅是協(xié)作，而是協(xié)同工作

張笑天講到這里，王曉彤一下明白了，IPD中I-integrated集成的含義就是把各個功能部門的目標(biāo)通過流程，在產(chǎn)品經(jīng)理的帶領(lǐng)下給集成到產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功上。

想到這里，王曉彤對這些吵架吵得面紅耳赤的干部，微笑著宣布一個決定：“微碼決定重啟IPD的變革?！?/p>

一石激起千層浪。

                                                                                                                                                                              ------未完待續(xù)