你的組織模式是什么？

1、從伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)看組織模式

伊拉克民族是被公認(rèn)的世界上十個(gè)最彪悍的民族之一，不管是兩伊戰(zhàn)爭(zhēng)，還是入侵科威特都無往不利。但是面對(duì)2003年的伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，這個(gè)向來以彪悍著稱的民族基本上處于無還手之力的境地， 美軍僅僅用262人陣亡代價(jià)，摧毀了薩達(dá)姆斗力彪悍百萬軍隊(duì)（政府軍45萬，預(yù)備役65萬）。其中這262人其中139人陣亡，123人死于事故。

因?yàn)橹袊?guó)媒體和軍事評(píng)論家普遍同情弱者和鄙視美帝，所以一直在為伊拉克鼓勁加油，說伊拉克之所以節(jié)節(jié)敗退是以空間爭(zhēng)取時(shí)間，揚(yáng)長(zhǎng)避短，避開美軍的先進(jìn)武器，和美軍展開巷戰(zhàn)。但是一直到最后美軍活捉薩達(dá)姆，都沒有看到所謂的“巷戰(zhàn)”。

這市場(chǎng)不對(duì)稱的戰(zhàn)爭(zhēng)，當(dāng)然除了武器，更重要的是戰(zhàn)斗的組織方式。

美軍的組織形式是“重量級(jí)團(tuán)隊(duì)”，來自于不同軍種、軍區(qū)、國(guó)家（有英國(guó)軍隊(duì)參展）組成“重量級(jí)團(tuán)隊(duì)”，為了共同的目標(biāo)：財(cái)務(wù)成功和市場(chǎng)成功——拿下伊拉克，斬首薩達(dá)姆，形成海陸空協(xié)同作戰(zhàn)，讓聽得到炮火的人，做出決策 。海軍陸戰(zhàn)隊(duì)一旦發(fā)現(xiàn)敵軍的有生力量，立即決策是否呼喚炮火，需要多少炮火。然后航母群發(fā)射戰(zhàn)斧導(dǎo)彈，摧毀薩達(dá)姆的雷達(dá)系統(tǒng)和防空力量以及通訊系統(tǒng)，空軍起飛對(duì)薩達(dá)姆的坦克群進(jìn)行轟炸，同時(shí)海戰(zhàn)陸戰(zhàn)隊(duì)進(jìn)行有效狙擊。

而伊拉克的組織模式屬于典型的“職能部門”作戰(zhàn)的模式，坦克軍種不買空軍的賬，空軍和通訊雷達(dá)部門互相瞧著對(duì)方不順眼，坦克和步兵不能協(xié)同，只只有一個(gè)人能夠指揮動(dòng)所有軍種——那就是薩達(dá)姆。 我們可以想象這樣一種情景，當(dāng)一個(gè)步兵發(fā)現(xiàn)美軍的蹤跡后，讓坦克兵趕緊開炮，這個(gè)坦克兵告訴這個(gè)步兵說：你得和我上司去溝通溝通 ，沒有我上司的命令我不能開炮，他讓我開炮我才能開炮，他不讓我開炮這個(gè)炮我還開不了。

大家可以想象：當(dāng)這兩種戰(zhàn)斗的組織形式在戰(zhàn)場(chǎng)上遇到，可以說是兩種不同文明的戰(zhàn)爭(zhēng)，這是一次典型的降維打擊 ——高維打低維。降維打擊是劉慈欣在科幻小說《三體》里一個(gè)術(shù)語(yǔ)，意思是高文明的物種會(huì)以降維攻擊的方式將低文明的物種輕而易舉的摧毀，像碾死一只螞蟻那么簡(jiǎn)單。

如同所有落后的組織一樣，他們從來不去研究別人先進(jìn)方法，學(xué)習(xí)科學(xué)的經(jīng)驗(yàn)，而是一味的強(qiáng)調(diào)“人”的主觀能動(dòng)性，發(fā)揚(yáng)“敢拼敢打的精神”，薩達(dá)姆也不例外， 伊拉克領(lǐng)導(dǎo)人號(hào)召軍隊(duì)和人民對(duì)美英聯(lián)軍采取“同歸于盡”式的襲擊行動(dòng)。在勸說百姓與敵人同歸于盡后，其本人與少數(shù)親信為了生存藏匿起來。（當(dāng)然最后還是被斬首）

2、華為的狼狽計(jì)劃

現(xiàn)在華為和小米每進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，這個(gè)行業(yè)的企業(yè)往往非常害怕：這個(gè)行業(yè)的好日子到頭了。因?yàn)樾∶缀腿A為的戰(zhàn)斗組織形式是美軍的打法——發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，為了拿下這個(gè)機(jī)會(huì)組建跨部門團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)為最終的結(jié)果——市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)有權(quán)呼喚炮火，同時(shí)為炮火的成本負(fù)責(zé)。

而這個(gè)行業(yè)的原先其它企業(yè)則是典型的“伊拉克作戰(zhàn)模式”，每個(gè)人都很彪悍，但互相不買賬，除了老板“薩達(dá)姆”，沒有人對(duì)最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，各人自掃門前雪，在和企業(yè)咨詢中經(jīng)常聽到的是：“你們的事情，而不是我們的事情…”沒有人真正關(guān)心用戶的需求，經(jīng)常聽到的說法是： 我們按照市場(chǎng)部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品；協(xié)調(diào)困難，各執(zhí)己見——每個(gè)部門都認(rèn)為自己是正確的。決策緩慢/不當(dāng)，踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策，關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)——在部門中表現(xiàn)好的人不一定對(duì)產(chǎn)品或公司好……

任正非曾經(jīng)在內(nèi)部形象的稱華為這種組織形式為“狼狽計(jì)劃”：

因此，公司在研發(fā)、市場(chǎng)系統(tǒng)必須建立一個(gè)適應(yīng)“狼”生存發(fā)展的組織和機(jī)制，吸引，培養(yǎng)大量具有強(qiáng)烈求勝欲的進(jìn)攻型，擴(kuò)張型干部，激勵(lì)他們像狼一樣嗅覺敏銳，團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機(jī)會(huì)，擴(kuò)張產(chǎn)品和市場(chǎng)。同時(shí)培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會(huì)建立綜合管理平臺(tái)的狽，以支持狼的進(jìn)攻，形成狼狽之勢(shì)。狽在進(jìn)攻時(shí)與狼是形成一體的，只是這時(shí)狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進(jìn)。

這種組織模式的特點(diǎn)：

第一，敏銳的嗅覺，時(shí)刻關(guān)注外部機(jī)會(huì)，以外部客戶為導(dǎo)向；

第二，強(qiáng)烈的進(jìn)攻意識(shí)，一旦識(shí)別到是真正的機(jī)會(huì)，迅速的組建團(tuán)隊(duì)本能的沖上去，死死咬住機(jī)會(huì)；

第三，不是一只狼撲上去，是一群狼，講團(tuán)隊(duì)精神；

第四，團(tuán)隊(duì)在撲上去的時(shí)候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻，有負(fù)責(zé)咬頭的，有負(fù)責(zé)咬腿的，各司其職。

這是專業(yè)和業(yè)余的區(qū)別。就像一支足球隊(duì)，專業(yè)和業(yè)余的區(qū)別就在于，專業(yè)的在踢好自己位置的同時(shí)，跑動(dòng)起來策應(yīng)，業(yè)務(wù)的只是抱著一股熱情都跑到對(duì)方球門，想把球給捅進(jìn)去。結(jié)果反而給對(duì)方制造了很多進(jìn)球機(jī)會(huì)。

3、羅永浩和錘子手機(jī)的救贖

 在M1之前，錘子科技幾乎每款手機(jī)發(fā)布的時(shí)候都是“跳票”，出現(xiàn)一些低級(jí)的錯(cuò)誤，市場(chǎng)最終不會(huì)為“情懷”買單，羅永浩老師也被推到了風(fēng)口浪尖上，基本每天都能成為科技史的話題，最危急的時(shí)候現(xiàn)金流幾乎斷裂。差點(diǎn)就挺不過去。后來羅永浩把華為榮耀的產(chǎn)品線副總裁吳德周挖到錘子科技，后面成功推出了M1和堅(jiān)果pro，公司轉(zhuǎn)危為安。

關(guān)于此羅永浩說:“其實(shí)之前的困難不是在于一定要有整個(gè)團(tuán)隊(duì)加盟，是一個(gè)能夠把產(chǎn)品線研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈全搞定老大型的人物”。

吳德周也說過，剛來的時(shí)候錘子沒有產(chǎn)品線，完全是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型的公司，也沒有產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的概念，這些都是他加入以后一步步重建的。目前錘子科技的產(chǎn)品線被劃分為主打高端、小眾和極致審美的T系列、偏主流大眾的中高端M系列和主打年輕人的堅(jiān)果系列。吳德周把華為的這種“美軍的”作戰(zhàn)組織模式帶進(jìn)了錘子科技，像經(jīng)營(yíng)公司一樣經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，組建跨部門團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)為產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)，讓聽到炮火的人做決策，從而讓錘子科技煥發(fā)出巨大的戰(zhàn)斗力。

在我的咨詢中這樣的的案例也經(jīng)?？吹剑喝诉€是那幫人，但重新組織后，就會(huì)煥發(fā)出巨大的戰(zhàn)斗力。譬如我的一個(gè)咨詢客戶歐帝爾照明（中山），在從節(jié)能燈向LED燈轉(zhuǎn)型過程中，花了兩年時(shí)間，換了三任研發(fā)總監(jiān)，進(jìn)入LED燈均已失敗而告終，用市場(chǎng)部的話來講：要么沒有子彈，好容易有了子彈打出去又啞炮。但經(jīng)過咨詢后，采用了新的“組織作戰(zhàn)模式”——真正以外部客戶為中心， 組建跨部門團(tuán)隊(duì)，讓聽到炮火的人做決策，根據(jù)用戶的需求和痛點(diǎn)進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)，新產(chǎn)品一上市便成為爆品，成為業(yè)界抄襲的標(biāo)桿。

見下圖

產(chǎn)品上市后供不應(yīng)求，每月欠貨50多萬支，見如下

你的企業(yè)的組織模式是什么樣的？是美軍的作戰(zhàn)模式還是伊拉克的作戰(zhàn)模式？ 

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