導(dǎo)讀：企業(yè)一旦遭遇巨大的環(huán)境變化，那些被增長數(shù)字所掩蓋的經(jīng)營短板就有可能會集中爆發(fā)，真正證明了自身對于市場的應(yīng)變能力的企業(yè)，一定是在逆市依然可以保持增長的公司。本文首發(fā)于《企業(yè)管理》雜志。

　　站在2019年，我們很幸運地看到中國企業(yè)在過去改革開放40年所獲得的高速增長。我們也深知，更重要的是下一個40年，中國企業(yè)如何獲得可持續(xù)的增長是更核心的任務(wù)。

　　過去二十年來受互聯(lián)網(wǎng)革命帶來的大范疇技術(shù)和市場變革進程中，持續(xù)成長發(fā)展是一件多么奢侈的事——類似摩托羅拉、諾基亞這樣的壟斷產(chǎn)品的瓦解崩潰，經(jīng)歷了從B2B\B2C到C2B的轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了iphone誕生和其系列產(chǎn)品短時間深入人心的過程，經(jīng)歷了人工智能、機器學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)人類智慧，經(jīng)歷了虛擬貨幣時代帶來的新生交易方式，等等。

　　一切都在告訴我們，對于一度領(lǐng)先成長優(yōu)勢的企業(yè)，它們的資源分配流程往往目的是為了延續(xù)和完善，可外界或者說跨界的其他領(lǐng)域發(fā)展卻不斷挑戰(zhàn)這些企業(yè)，試圖通過建立核心競爭力而形成的壁壘；而小規(guī)模企業(yè)盡管可以快速成長卻也經(jīng)歷著快速消亡，這個世界已經(jīng)無從建立競爭壁壘，開放的技術(shù)和市場大環(huán)境讓不同行業(yè)之間互為挑戰(zhàn)——領(lǐng)先者的存活力和驅(qū)動力，正是我們這二十多年來的研究課題。

　　然而，在我們研究的企業(yè)清單中，只有8%的企業(yè)跟上了時代變革發(fā)展的腳步，而那些增長率達到某一個固定點就停滯不前的企業(yè)中只有4%能夠重回增長通道。

　　當(dāng)我們?nèi)リP(guān)注可持續(xù)增長這個話題的時候，有兩個關(guān)鍵要素，就會顯現(xiàn)出來，一個是企業(yè)在逆境中增長的能力，一個是企業(yè)組織傳承與發(fā)展的能力。

　　改革開放以來，中國經(jīng)濟一直保持增長，企業(yè)還沒有遭遇過極其惡劣的經(jīng)濟環(huán)境。

　　2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的浪潮，讓大批的中國互聯(lián)網(wǎng)公司難以融資，失血而亡。而存活下來的企業(yè)，如攜程、新浪等企業(yè)都確立了自己在行業(yè)中的地位，百度、騰訊、阿里巴巴經(jīng)過角逐也最終形成了BAT三國鼎立的格局。

　　那么這些企業(yè)算不算逆經(jīng)濟周期而成長起來的優(yōu)秀企業(yè)呢？我們認(rèn)為這些企業(yè)在此過程中凸顯出了競爭力，但它們還只能被認(rèn)為「具有成為優(yōu)秀企業(yè)的潛力」。

　　總體而言，中國企業(yè)是幸運的，因為我們還沒有遇到負(fù)增長的經(jīng)濟周期。因此企業(yè)較高的業(yè)績增長率，究竟是受益于經(jīng)濟發(fā)展的紅利，還是源于自身的競爭力，其實是需要企業(yè)自身理性而客觀地分析的。

　　很多時候，企業(yè)一旦遭遇巨大的環(huán)境變化，那些被增長數(shù)字所掩蓋的經(jīng)營短板就有可能會集中爆發(fā)，真正證明了自身對于市場的應(yīng)變能力的企業(yè)，一定是在逆市依然可以保持增長的公司。

　　通用電氣（GE）：金融業(yè)務(wù)曾經(jīng)是通用電氣（GE）賴以生存的基礎(chǔ)之一，它在2012-2014年貢獻了企業(yè)40%以上利潤，在2008年金融危機來襲的前夕，該項業(yè)務(wù)的銷售業(yè)績甚至占據(jù)了集團總收入的51.2%。

　　2008年，在金融風(fēng)暴的席卷下，GE金融凈資產(chǎn)銳減255.6億美元，降幅達12.2%，企業(yè)市值也隨之縮水2640億美元。市場上甚至流言四起，認(rèn)為這家百年老店正面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。生死攸關(guān)之時，CEO杰夫？伊梅爾（Jeffrey Immelt）開始領(lǐng)導(dǎo)GE降低經(jīng)營成本，對金融業(yè)務(wù)進行重組，剝離出售在美國、英國包括住宅及商業(yè)抵押類貸款在內(nèi)的900億美元資產(chǎn)。

　　2011年GE金融起死回生，又創(chuàng)造了65億美元的凈利潤。這場命懸一線的救亡給予GE沉重的警示，它開始懷疑自身對于金融業(yè)務(wù)的過分依賴。

　　2015年，GE宣布大規(guī)?？s減該業(yè)務(wù)，對戰(zhàn)略部署進行重新洗牌，計劃在2018年實現(xiàn)90%的盈利都來自工業(yè)領(lǐng)域。這家125歲高齡的老牌公司，又開始在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中不斷去尋求新生，人們會持 續(xù)觀察接著下來會發(fā)生什么？但是一個自身不斷尋求變革的公司總是值得期待的。

　　當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠培養(yǎng)人，使企業(yè)不依賴于領(lǐng)導(dǎo)者本人依然可以持續(xù)發(fā)展時，我們認(rèn)為這個企業(yè)已經(jīng)開始由「領(lǐng)先企業(yè)」向「優(yōu)秀企業(yè)」過渡。

　　代際領(lǐng)導(dǎo)人的更換，是「領(lǐng)先企業(yè)」向「優(yōu)秀企業(yè)」過渡的關(guān)鍵步驟。即便是阿里巴巴、華為、海爾這類在管理體制上開創(chuàng)了獨具特色做法的卓越代表，它們也依然需要完成如何從「第一代領(lǐng)導(dǎo)人」成長為「第二代領(lǐng)導(dǎo)人」，需要讓企業(yè)擁有「自我生長」的能力。如果可以脫離某一個或某一代領(lǐng)導(dǎo)者而持續(xù)成就輝煌，企業(yè)基業(yè)長青的生命力就可見一斑。

　　美的集團：從家族企業(yè)進入職業(yè)經(jīng)理人時代。如今，中國絕大部分企業(yè)都還未經(jīng)歷代際領(lǐng)導(dǎo)人的更換，但是目前來看，美的做到了。

　　美的集團的創(chuàng)始人何享健，于1968年集資創(chuàng)辦了「北滘街辦塑料生產(chǎn)組」，從1980年開始生產(chǎn)風(fēng)扇，正式步入家電行業(yè)，并逐步確立「一縱一橫」的發(fā)展模式——橫向擴展各類終端產(chǎn)品，形成門類齊全的白色家電產(chǎn)品群；縱向向下延伸產(chǎn)業(yè)鏈，進入家電產(chǎn)品的部件領(lǐng)域，生產(chǎn)核心配套產(chǎn)品。

　　1997年，美的開始全面推行事業(yè)部制及分權(quán)經(jīng)營，逐步形成股東、董事會、經(jīng)營團隊「三權(quán)分立」的經(jīng)營模式和集權(quán)、分權(quán)體系，實現(xiàn)精簡的人員配置和高標(biāo)準(zhǔn)的人均效率。

　　2012年，美的集團正式宣布，方洪波接替何享健擔(dān)任集團董事長、上市公司美的電器董事長和總裁。同時，在新的集團董事會成員名單中，除了不參與經(jīng)營的大股東代表和戰(zhàn)略投資者代表，其它的經(jīng)營管理的人員都由清一色的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任——從此正式全面邁入了職業(yè)經(jīng)理人掌控的時代。

　　在新一代領(lǐng)導(dǎo)者的謀劃下，美的正在試水未來在家電產(chǎn)業(yè)之外的第二個業(yè)務(wù)增長點——機器人和工業(yè)自動化產(chǎn)業(yè)板塊，它先后將東芝白色家電業(yè)務(wù)和庫卡機器人公司收入囊中，也就是拉入日本制造及德國制造的典范進入自身的陣營。如今的美的，正面臨如何成為一家全球運營的企業(yè)的新挑戰(zhàn)。

　　迪士尼：1923年，迪士尼兄弟制片廠由華特·迪士尼（Walt Disney）及其兄長創(chuàng)立，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，迪士尼創(chuàng)造了諸多著名、受世人歡迎的卡通角色，誕生了全球第一個迪士尼樂園，構(gòu)建出「娛樂王國」初步架構(gòu)。

　　1966華特去世，失去創(chuàng)始人的迪士尼瞬間群龍無首，業(yè)績也開始陷入低迷。1984年，新任領(lǐng)導(dǎo)者邁克爾·艾斯納（Michael Dammann Eisner）踏進迪斯尼的城堡，給一潭死水帶來重生的活力。他通過一系列大刀闊斧的改革——包括升級迪斯尼樂園、擴張業(yè)務(wù)到電視業(yè)和出版業(yè)、瘋狂收購等舉措，使迪士尼成為巨無霸式的跨媒體集團。

　　但是，好景不長，一意孤行的獨裁政策，使艾斯納錯過多次決策良機。2005年，艾斯納的統(tǒng)治在股東們的一片倒戈聲中謝幕，羅伯特·艾格（Robert A. Iger）接棒CEO。在他的帶領(lǐng)下，迪士尼收購了喬布斯旗下的皮克斯工作室、投入150億美元奪回兒童市場、嘗試投資電視頻道，開發(fā)VR技術(shù)，在其在位的12年間，迪士尼最終構(gòu)成出了如今「IP+媒介+內(nèi)容+主題公園+科技」的生態(tài)圈。

　　IBM：IBM歷經(jīng)8代領(lǐng)導(dǎo)人依然堅韌靈活。IBM在其創(chuàng)始人老沃森（托馬斯·沃森，Thomas Watson）的經(jīng)營下，從1911年開始專注于工業(yè)發(fā)明與制造能力，涉足了日后讓自己輝煌騰飛的計算機領(lǐng)域，并塑造了業(yè)績至上的銷售文化。

　　隨后，叛逆的小沃森（Thomas Watson Jr.）在自己父親的企業(yè)帝國內(nèi)，發(fā)出了革命的呼聲：放棄自動機械、主攻電子產(chǎn)品。1956年時，IBM已經(jīng)在電子計算機領(lǐng)域擊潰了所有競爭對手，被消費者們稱為「藍色巨人」。

　　1971年，隨著沃森家族的離開，IBM開啟了真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人時代。克里、奧佩爾、?？怂谷晤I(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)IBM進攻個人計算機市場，贏得廣泛的品牌聲譽，但同時企業(yè)內(nèi)官僚主義橫行，市場日益動蕩，IBM陷入連續(xù)虧損，瀕臨破產(chǎn)邊緣。

　　1993年，空降而來的郭士納（Lou Gerstner），通過瘦身運動、一體化建設(shè)、投身IT服務(wù)業(yè)，成為IBM的拯救者與再造者。而其繼任者彭明盛（Samuel Palmisano），通過出售PC業(yè)務(wù)、搭建成本極低的組織架構(gòu)，成功地從這家巨型企業(yè)身上擠出了巨額的利潤空間。如今，在羅睿蘭（Virginia Rometty）時代，IBM這頭大象開始在「云中起舞」，從一家傳統(tǒng)硬件、軟件和服務(wù)公司，轉(zhuǎn)向提供認(rèn)知解決方案及云平臺的新方向。

　　上述這些企業(yè)經(jīng)歷過逆經(jīng)濟周期和代際領(lǐng)導(dǎo)人更換后并存活下，它們往往會用更超前、更主動的戰(zhàn)略眼光來進行當(dāng)下的布局，這也是這些企業(yè)的戰(zhàn)略安排往往提前10-20年，而一些企業(yè)面對市場變化相對被動的原因，也可能正在于此。如果企業(yè)能做到持續(xù)變革轉(zhuǎn)型和不斷地自我更新，在任何環(huán)境下都能夠成為商業(yè)領(lǐng)袖。

　　我們同時也看到，海爾正在顛覆自我，進行「人單合一」的自我革命式重生；華為更是不斷地自我變革，走到了全球領(lǐng)先的位置。但是，即使如此，我們還是需要真切地去回答下面幾個問題：

　　第一個問題：如何在任何經(jīng)濟環(huán)境下都保持增長企業(yè)？

　　發(fā)展過程中企業(yè)都會面對一個最大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)就是如何實現(xiàn)可持續(xù)增長。如果研究那些持續(xù)增長的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)來說，如果要保持持續(xù)增長，其關(guān)鍵之一是要在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上建立四種能力：

　?。?）領(lǐng)先的市場核心能力；

　?。?）強的盈利能力；

　?。?）較強的抗競爭力；

　?。?）穩(wěn)固的財務(wù)基礎(chǔ)及企業(yè)綜合能力。

　　擁有這四種能力的企業(yè)，才為企業(yè)獲取增長奠定基礎(chǔ)。雖然我們知道，一方面因為企業(yè)承載著很多人的夢想和價值，這些人會盡力讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展下去；另一方面因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)本身的特性，可以讓企業(yè)有持續(xù)下去的可能性。但是我們?nèi)绻麖钠髽I(yè)組織自身能力建設(shè)來看，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展下去所需要的前提條件，就是具有上述這四種能力。

　　如果要保持持續(xù)增長，其關(guān)鍵之二是企業(yè)要有離開競爭、面對不確定性的能力。持續(xù)増長對于所有的企業(yè)來說還是一個巨大的挑戰(zhàn)，是因為企業(yè)要面對變化的環(huán)境。企業(yè)面對的是非常成熟而且巨變的競爭環(huán)境，「競爭」這個概念本身的確就是一個市場條件，它是由四個因素決定的：

　　第一個因素是需求發(fā)生變化，消費者日漸成熟，需求結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，新技術(shù)驅(qū)動消費行為調(diào)整；

　　第二個因素是供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在出現(xiàn)了瓶頸，過去粗放的供應(yīng)鏈管理導(dǎo)致了企業(yè)今天的困難；

　　第三個因素是企業(yè)需要在全球格局中找到自己的新能力，傳統(tǒng)優(yōu)勢已經(jīng)不再是優(yōu)勢；

　　第四個因素是很多企業(yè)的產(chǎn)能是在一個很低的層次上的過剩，很多企業(yè)的規(guī)模實際上是在產(chǎn)能低層次上的過剩規(guī)模，并不是真正意義上的有效規(guī)模。

　　這四個因素導(dǎo)致企業(yè)很難保持持續(xù)增長。

　　面對這樣的充滿變化的環(huán)境，企業(yè)總要找到一條出路。在以往的研究中，學(xué)者和企業(yè)家都把企業(yè)的增長排在了第一位，這是讓我極為關(guān)注的現(xiàn)象，在所看過的很多行業(yè)研究報告和市場分析報告中，讓我了解到一些共識性的結(jié)論，這些結(jié)論告訴我們充滿競爭的、變化的市場，要求一個企業(yè)能夠回答五個方面的問題，并清晰地得出自己的答案：

　　（1）全球市場需要企業(yè)明確回答在哪里生存和如何生存的問題；

　?。?）產(chǎn)業(yè)在不斷地成長和合并的時候，企業(yè)必須回答應(yīng)該退出哪項業(yè)務(wù)；

　　（3）全球資源的競爭要求企業(yè)必須回答自己的經(jīng)營重點應(yīng)該放在哪個發(fā)展機會上；

　?。?）新技術(shù)不斷涌現(xiàn)要求企業(yè)必須回答怎樣才可以讓自己不被淘汰的問題；

　?。?）企業(yè)必須回答什么是增長的驅(qū)動因素。

　　我們大部分人還是用自己的角度看這個世界，但這個世界確實變了。從這個意義上講如果你本來的設(shè)計就是不可持續(xù)的，當(dāng)然就是不可持續(xù)的。那些能夠持續(xù)增長的國內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)有三點共性：

　　（1）用增長來應(yīng)對變化；

　?。?）不斷地變革自己；

　?。?）遵從市場規(guī)律。

　　這些企業(yè)是真正做到自我生長、不受環(huán)境影響的企業(yè)。企業(yè)自我生長的內(nèi)涵，表現(xiàn)在兩個地方：持續(xù)不斷的變革轉(zhuǎn)型和持續(xù)的自我更新。

　　很多時候你會看到今天的華為跟幾年前的華為是不一樣的，這樣的自我增長的能力，使它能應(yīng)對所面對的變化，我想這是這些企業(yè)最主要的能夠持續(xù)的原因。華為說「能夠打敗華為的永遠是華為自己」；華為一直在強調(diào)：「沒有成功，只有成長」。我一直很喜歡這句話，我去華為感受最深的是他們很少跟你說歷史，永遠給你介紹的都是未來。當(dāng)我們今天可能在討論2019年的事情的時候，華為在規(guī)劃2029年的事情。

　　《高頻交易員》電影里，邁克爾劉易斯不停地問，「誰在操控股市？」；電影里描述的投行的競爭已經(jīng)從數(shù)學(xué)模型變成信息技術(shù)；市場越來越受計算機的推動，交易員的個人判斷技能在其中推動作用越來越小，投行比的是毫秒級的信息優(yōu)勢。

　　我們發(fā)現(xiàn)原有優(yōu)勢不再發(fā)揮作用，競爭局面取決于可控制能力以外的因素，尤其是當(dāng)我們在建立自己的競爭壁壘時，忽然會覺得取勝的開關(guān)根本轉(zhuǎn)移到了別人手中，不再是自己穩(wěn)穩(wěn)地操控著。

　　于是我們將越來越多的管理研究拉伸延展開來，開始反思人類社會的現(xiàn)代化和一個技術(shù)社會帶來的負(fù)面影響；困難的是，我們發(fā)現(xiàn)，隨著管理學(xué)的發(fā)展，管理學(xué)越來越走向量化到具象量化和分析一切行為的方向上去。

　　然而實踐者越來越困惑，因為這些「精細(xì)」的管理理論所指引的績效，似乎無法解決更長久的問題，比如，如何面對移動互聯(lián)和數(shù)字全球化帶來的遠期成長？——我們的研究發(fā)現(xiàn)，其實最終決定遠期持續(xù)生長的是那些完全不可量化的企業(yè)自身決定因素。

　　數(shù)據(jù)化績效研究的初創(chuàng)者可能是亨利·福特，以至于在很長一段時間內(nèi)，管理者認(rèn)為提升生產(chǎn)力的關(guān)鍵是提升效率，必須充分利用和計算工人及生產(chǎn)線的每一秒。管理從此一直被認(rèn)為是績效的研判和考核。然而這樣的基于績效的管理導(dǎo)致企業(yè)關(guān)注相對短期目標(biāo)而忽視了持久和延續(xù)。

　　隨著社會進步，人們意識到，對一個有著遠期發(fā)展愿景的企業(yè)而言，最終對遠期發(fā)展起決定因素的是那些不能被量化的驅(qū)動力，絕非來自企業(yè)外部，比如大環(huán)境或者行業(yè)成長等，而是來自企業(yè)自身的內(nèi)部的不能量化的因素。

　　比如一代代雇員對企業(yè)的情感；一代一代用戶對企業(yè)依賴與信賴；領(lǐng)導(dǎo)人的意志力；企業(yè)長期歷練出的應(yīng)對變化和不確定性的能力——組織自驅(qū)力。其中組織自驅(qū)力，是我們特別關(guān)注的要素，我們認(rèn)為，擁有組織自驅(qū)力的企業(yè)，能夠獲得可持續(xù)的發(fā)展。

　　如果依然根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，「核心競爭力是指組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識」。那么，核心競爭力所注重強調(diào)的就是，企業(yè)具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，即可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優(yōu)勢。

　　然而，自互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速變革發(fā)展以來，核心競爭力已經(jīng)無法形成壁壘，跨界競爭或者不同維度的競爭者帶來對壁壘的突破或者顛覆，往往可以迅速形成，核心競爭力不攻自破，其已無法成為企業(yè)基業(yè)長青的核心能力。

　　企業(yè)原有的長期獲得競爭優(yōu)勢的能力已經(jīng)無法經(jīng)受起時間的考驗；行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)雖然努力不斷地遵從技術(shù)進步，信息共享，產(chǎn)品和服務(wù)更創(chuàng)新，卻在新機會出現(xiàn)之前顯得滯后，因為各種非直接競爭關(guān)系和大環(huán)境趨勢已經(jīng)將其迫于窘境。

　　時代的確是變了，而我們必須調(diào)整自己的步伐，跟上時代變化的腳步。我選擇在柯達宣布破產(chǎn)時，德國媒體的驚呼作為結(jié)束語：在科技面前，沒有人可以高高在上，時代會淘汰落伍者。（本文完）

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