2024年5月7日，據(jù)多家國際媒體報道，美國拜登政府進(jìn)一步收緊對華為的出口限制，撤銷了高通和英特爾等美國芯片企業(yè)向華為出售半導(dǎo)體的許可證。

此舉引發(fā)公眾對華為等國內(nèi)企業(yè)的生存現(xiàn)狀的激烈討論，剛通過一季報展現(xiàn)硬實力的華為在一周之內(nèi)再次面臨美國加大制裁的嚴(yán)峻形勢。

2019年的華為也處于同樣的風(fēng)雨飄搖之中，但卻沒有放棄堅持下去的念頭，任總接受采訪時曾說：“其實這三十年來華為公司危機(jī)不斷，不是這個危機(jī)，就是那個危機(jī)，有些危機(jī)甚至嚴(yán)重到危及企業(yè)的生命。所以，美國這次危機(jī)對我們打擊是大的，但也不是非常大?！?/span>

2019年8月20日，美國發(fā)布實體清單后，任正非接受美聯(lián)社的采訪紀(jì)要，以下為任總采訪的精彩節(jié)選。

?Ken Moritsugu：昨天晚上在華盛頓，美國政府決定把購買美國產(chǎn)品的“臨時許可”再延遲90天，您對這個事情的反應(yīng)怎么樣？這個“90天”會給華為帶來什么不同？實體清單所涉及的美國產(chǎn)品及部件，華為多大程度上還需要它們？

?Ken Moritsugu：實體清單以及美國給予華為的壓力，在多大程度上影響了華為自身戰(zhàn)略的調(diào)整？去年,絕大多數(shù)人談華為是談5G部署，現(xiàn)在都在談實體清單，談華為需要進(jìn)一步降低對美國供應(yīng)商的依賴。您或者華為需要基于當(dāng)前局勢對戰(zhàn)略進(jìn)行多大程度的調(diào)整？這種調(diào)整對華為及其未來發(fā)展有何影響？  

任正非：首先，美國實體清單并沒有打擊到我們的戰(zhàn)略，反而是有幫助的。我們砍掉了一些不重要的邊緣產(chǎn)品，把這些力量匯聚到主航道上來做主力產(chǎn)品。

過去由于我們控制不住基層對預(yù)算的分配，做了一些小產(chǎn)品，現(xiàn)在決心砍掉。在研發(fā)組織的改革過程中，我們砍掉了46%的部門，把這些部門的優(yōu)秀員工都轉(zhuǎn)到主產(chǎn)品線去了，所以我們的主產(chǎn)品會做得更好，而不是更差。你們昨天在展廳看到了我們的產(chǎn)品，如果有機(jī)會訪問其他公司，也看看他們的產(chǎn)品怎么樣，一對比，就知道我們?yōu)槭裁催@么有信心能夠領(lǐng)先世界。

這樣實體清單打擊華為的目的就不能實現(xiàn)。當(dāng)實體清單出來時，希望華為死掉，結(jié)果華為不僅不死，還活得更好，這與它的目的不相吻合。反過來，對我們的朋友們影響更大，因為他們本來幾億、幾十億的向我們供貨，突然美國不讓他們供貨，財務(wù)短期會受到很大的損失和影響，因為華爾街還是很重視股票價值。

我認(rèn)為，實體清單對美國的損害真真實實比我們大，實體清單應(yīng)該要取消掉，不應(yīng)該保留。但我們也認(rèn)為，取消是不大可能的，華為做好了長期不取消的準(zhǔn)備。
 

?Joe McDonald：國外有一些人對華為比較挑剔，說華為這個公司到底是誰控制的？誰在華為擁有決策權(quán)？我們現(xiàn)在看到，華為組織最上面這一層董事會、CEO都是中國人，華為有沒有考慮在董事會引入外籍員工，或者任命一個外籍員工擔(dān)任公司的CEO，從而進(jìn)一步贏得外國的信任。如果不在您的考慮范圍內(nèi)，為什么不考慮？

任正非：首先，外籍員工必須要具備這個能力；第二，外籍員工必須在華為公司工作25年，從基層一層層升上來，才能了解整個公司的結(jié)構(gòu)。有些西方公司CEO像“走馬燈”一樣換，換幾次，這個公司就沒有了。因為這個CEO不了解基層實際情況，以為喝喝紅酒、談?wù)務(wù)軐W(xué)就能領(lǐng)導(dǎo)公司。

我們有些國家代表和產(chǎn)品線主管已經(jīng)是外籍員工，大量高級專家和Fellow是外籍員工。當(dāng)然也歡迎你們給我們推薦CEO、董事長人選，可以先派遣到非洲去，到科摩羅島上去“一人一廚一狗”地鍛煉，再到有些地方進(jìn)行技術(shù)鍛煉，完全知曉華為業(yè)務(wù)，將來也有可能上來。

為什么現(xiàn)在很多西方公司搞不好？因為西方公司董事會是到處選人，選的這個人很厲害，來了到處拿杠桿撬一撬，把產(chǎn)品放大了很多，賣不出去就降低價格，可能就把公司賣死了。

所以，我們強調(diào)領(lǐng)袖在內(nèi)部選拔，包括3萬外籍員工，也在選拔之列。

 
?Ken Moritsugu：我們昨天聽說您喜歡和員工聊天、喝茶、喝咖啡，也鼓勵華為員工走出去和其他人喝茶、喝咖啡。目前華為已經(jīng)是一家很大的公司，您仍然繼續(xù)這么做。我的問題是，您現(xiàn)在和員工交流時，有沒有員工因為美國的壓力而對華為的未來感到擔(dān)心？還是大家都沒有感到擔(dān)心呢？為什么沒有感到擔(dān)心？如果大家在目前的局勢下仍然充滿信心，您是如何給予員工信心的？

任正非：首先，不是我給他們信心，而是他們從自己的工作中感知未來我們可能的成功，充滿了信心。我們不可能像牧師一樣給員工布道，讓他們相信我們的故事，而是他們在自己實際工作中看到希望，能給公司作出大貢獻(xiàn)。特別是華為受到實體清單打擊以后，激發(fā)了他們更多的能量，解決問題的能力更強了，所以他們更有信心。
 

?Joe McDonald：有沒有例子說明華為在解決問題的過程中所體現(xiàn)的華為戰(zhàn)略？之前有人提過小靈通的例子來體現(xiàn)華為的戰(zhàn)略，華為當(dāng)時就是否做小靈通進(jìn)行了決策。您如何看待對小靈通這個業(yè)務(wù)？

任正非：小靈通的出現(xiàn)在中國是一個“怪胎”，這個“怪胎”是體制形成的，不是自然成長出來的。因為中國1800M頻率，富余55M，這55M頻率完全可以分給電信，電信可以上GSM，完全沒有必要上小靈通。但是這55M就不分給電信，電信要找到一個不受頻率管轄的產(chǎn)品，正好PHS小靈通的頻率信號很弱，本身就是家庭電話，他們增強一下，就做社會電話。小靈通是臨時性產(chǎn)品，因為電信沒有無線，就用來替代無線。

我認(rèn)為，戰(zhàn)略是要從長遠(yuǎn)來看問題，到底這個社會的需求是什么，這點是很重要的。小靈通是一個沒有前途的產(chǎn)品，會消耗大量精力，將來怎么把戰(zhàn)略力量聚焦到有希望的領(lǐng)域？

?Ken Moritsugu：能否問一下，您從這一痛苦的經(jīng)歷中學(xué)到了什么？對您有何改變？您最后是如何克服這一挑戰(zhàn)的？

任正非：那個事情學(xué)不到什么，因為痛苦并沒有什么收獲。如果我們“東一榔頭、西一棒子”，注定是失敗的，應(yīng)該堅定不移在一個正確方向上去努力，才有可能成功。

后來我們把奮斗目標(biāo)叫做“方向大致正確”，絕對正確的方向不存在，大致正確就可以了。

第二，組織要充滿活力，對準(zhǔn)一個地方。這是在科學(xué)技術(shù)上押賭，有可能賭錯。幸虧賭對了，壓力就釋放了，后來就不想自殺了。

?Joe McDonald：如果把當(dāng)前危機(jī)和2000年小靈通經(jīng)歷的痛苦相比，怎么看待現(xiàn)在的危機(jī)？ 

任正非：今天的危機(jī)應(yīng)該只有那時十分之一的壓力，因為現(xiàn)在我們對度過危機(jī)充滿信心，那時的危機(jī)是不可知的恐懼。現(xiàn)在我不恐懼，那時恐懼到精神受到極大的折磨，才產(chǎn)生抑郁癥。

現(xiàn)在我們一步步在補“洞”，從5G到核心網(wǎng)這條線的“洞”全補完了，現(xiàn)在要補終端的“洞”，終端的“洞”就一、兩個，我們有信心用兩、三年時間完成。所以，我們現(xiàn)在還是很有信心，那時是沒有信心的；第二，現(xiàn)在我們也有錢，那時人心不齊，還沒有錢。

那時的痛苦，還包括身份證明的痛苦，因為我們是私營企業(yè)，那時沒有政治地位，還賺錢，是受懷疑的。今天的痛苦，是美國打擊華為的市場、商業(yè)，打擊不了我們的生命；我的政治生命只有中國才能打擊，美國打擊不了政治生命，我也不會去美國。因此，我現(xiàn)在心情比較平靜。

本來我已經(jīng)退出歷史舞臺了，為什么現(xiàn)在再干一陣子？因為我發(fā)現(xiàn)，危難時期我還挺有作用的，所以就站出來再干幾年。這幾年可能會多次跟你們打交道，你們有什么問題都可以問，我都能真實回答你們。

三十年來，華為全都是痛苦，沒有歡樂，每個環(huán)節(jié)的痛苦是不一樣的。今天你們第一次提出來，把2000年的痛苦和現(xiàn)在的痛苦比較，我還從來沒有想過這個事。謝謝你們。