今天講講華為IPD流程及相關(guān)變革的歷史。

1995年：華為斥資1000萬(wàn)元分別從美國(guó)和德國(guó)引進(jìn)兩套先進(jìn)管理系統(tǒng)后，咨詢顧問(wèn)們基本上都聽(tīng)從華為人的指揮，甚至華為人還能對(duì)他們的系統(tǒng)提出各種各樣的改進(jìn)方法和優(yōu)化意見(jiàn)，當(dāng)然最后以流程滿目蒼夷為代價(jià)而告終。

1997年：任正非在管理工程事業(yè)部CIMS系統(tǒng)匯報(bào)會(huì)上說(shuō)“華為公司打翻身仗就是要靠管理，現(xiàn)我們管理太低下，人員浪費(fèi)太大，重復(fù)勞動(dòng)太多。如果完全解決管理問(wèn)題，我們效益翻一番是有希望的”。

網(wǎng)上流傳的一個(gè)段子：1997年年底，任正非把10萬(wàn)元的二手標(biāo)致車(chē)，換成了寶馬。某天，任老板開(kāi)車(chē)兜風(fēng)，超過(guò)一輛慢騰騰的舊車(chē)，開(kāi)車(chē)者是IBM老板郭士納，便沖著郭士納大喊：“開(kāi)過(guò)寶馬嗎？”郭士納不理會(huì)。兜了一圈，又超過(guò)郭士納，再喊：“開(kāi)過(guò)寶馬嗎？”第三次，復(fù)喊。郭士納反問(wèn)：“你要表達(dá)什么意思？”任正非回答：“請(qǐng)問(wèn)寶馬的剎車(chē)在哪里？”編造這個(gè)段子的作者想要表達(dá)的意思是：1997年的華為處于高速成長(zhǎng)階段，學(xué)會(huì)踩油門(mén)，但沒(méi)有學(xué)會(huì)踩剎車(chē)；學(xué)會(huì)高速成長(zhǎng)，但沒(méi)有學(xué)會(huì)對(duì)成長(zhǎng)的管理。

1997年圣誕節(jié)：任正非走訪IBM等科技公司。IBM高管Arleta(陳青茹)送給任正非一本哈佛大學(xué)出版的講IPD變革的書(shū)，成為華為向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)管理的重要契機(jī)。訪問(wèn)結(jié)束后，任正非一行在硅谷的酒店三天沒(méi)有出門(mén)，開(kāi)了一個(gè)工作會(huì)議，消化訪問(wèn)筆記，整理出一厚疊簡(jiǎn)報(bào)準(zhǔn)備帶回國(guó)內(nèi)傳達(dá)。下圖為任正非在IBM總部聽(tīng)取匯報(bào)現(xiàn)場(chǎng)，右一為郭士納。

1998年2月：任正非在《華為人報(bào)》發(fā)表《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》，“只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類(lèi)的寶貴財(cái)富?！保?993年郭士納接手虧損160億美元的IBM。經(jīng)過(guò)一系列大刀闊斧的變革，付出80億美元的行政改革費(fèi)用。2001年IBM總營(yíng)收884億美元，凈贏利77億美元）

1998年：華為決定聘請(qǐng)IBM為華為梳理流程和建立系統(tǒng)。IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官周偉焜報(bào)價(jià)70位顧問(wèn)按級(jí)別分為3類(lèi)，每小時(shí)收取的費(fèi)用分別為300美元、500美元和680美元，為期5年。此次管理變革分二期進(jìn)行，僅第一期，華為就要投入20億元人民幣。華為財(cái)務(wù)總裁想砍價(jià)，任正非說(shuō)：“你負(fù)責(zé)砍價(jià)，你能否負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)？”任正非問(wèn)：“你們有信心把項(xiàng)目做好嗎？”周偉焜說(shuō)能，任正非拍板定了項(xiàng)目。IBM華為一期5年的項(xiàng)目，包括IPD（IntegratedProduct Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)管理變革項(xiàng)目，合同價(jià)加實(shí)施費(fèi)加IT工具費(fèi)，投入近20億元。

1998年8月10日：華為召集了由上百位副總裁和總監(jiān)級(jí)干部參加的管理會(huì)議，宣布與IBM公司合作啟動(dòng)“IT策略與規(guī)劃（ITS&P）”項(xiàng)目，內(nèi)容包括華為未來(lái)3～5年向世界級(jí)企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開(kāi)展的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)管理變革項(xiàng)目。宣布以孫亞芳為總指揮、郭平任副組長(zhǎng)的變革領(lǐng)導(dǎo)小組的成員名單，宣布由研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等富有經(jīng)驗(yàn)的300多名業(yè)務(wù)骨干所組成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顧問(wèn)的各項(xiàng)工作。

1998年8月29日：第一批50多位IBM顧問(wèn)浩浩蕩蕩進(jìn)駐華為。任正非指示，把非常擁擠的華為總部騰出很多臨海的房間，按照IBM風(fēng)格進(jìn)行布置并購(gòu)買(mǎi)新的辦公家具，讓顧問(wèn)來(lái)到華為后感覺(jué)仍然在IBM，可謂賓至如歸。任正非專門(mén)抽調(diào)300多名華為內(nèi)部骨干，專門(mén)成立配合IBM項(xiàng)目組的管理工程部。任正非撂下狠話“誰(shuí)要是抵觸變革，誰(shuí)就離開(kāi)華為”。

1998年9月20日：報(bào)告會(huì)上提出了華為研發(fā)管理十大問(wèn)題。匯報(bào)會(huì)結(jié)束后，任正非慶幸地說(shuō)：“這次請(qǐng)IBM 當(dāng)老師請(qǐng)對(duì)了，華為就是要請(qǐng)這種敢跟我們叫板的顧問(wèn)來(lái)做項(xiàng)目。”

1998年：任正非《不做曇花一現(xiàn)的英雄》“沒(méi)有優(yōu)良的管理難以保持超過(guò)任正非在IPD動(dòng)員大會(huì)上說(shuō)：“世界上還有非常多的好的管理，但是我們不能什么都學(xué)，那樣的結(jié)果只能是一個(gè)白癡。因?yàn)檫@個(gè)往這邊管，那個(gè)往那邊管，綜合起來(lái)就抵消為零。所以我們只向一個(gè)顧問(wèn)學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM?！?/span>

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的速度。大規(guī)模不可能自動(dòng)地帶來(lái)低成本，低成本是管理產(chǎn)生的，盲目的規(guī)?；遣徽_的，規(guī)?；院鬀](méi)有良好的管理，同樣也不能出現(xiàn)低成本?！?/span>

1998年12月：IBM顧問(wèn)在對(duì)華為供應(yīng)鏈進(jìn)行變革之前，曾對(duì)華為的運(yùn)行現(xiàn)狀做過(guò)一次詳細(xì)的摸底調(diào)查：華為的訂單及時(shí)交貨率為30％，而世界級(jí)企業(yè)平均為90％；華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為3.6次/年，而世界級(jí)企業(yè)平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期為20—25天，而世界級(jí)企業(yè)平均為10天左右。

1999年4月17日：?jiǎn)?dòng)IPD 體系建設(shè)。華為召開(kāi)IPD項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)，任正非講話《不好好學(xué)習(xí)IPD的人要除名》。會(huì)上提出：

1．首先，要堅(jiān)決打擊一知半解的標(biāo)新立異者，清除不思進(jìn)取的怠惰者；

2．從客觀和主觀上，公司都需要一場(chǎng)變革。各級(jí)部門(mén)要緊密配合起來(lái)，努力改進(jìn)我們的方法；

3．我們惟有全力以赴去努力學(xué)習(xí)IBM，才能保證IPD業(yè)務(wù)變革的成功。

1999年11月16日：IPD第一階段總結(jié)匯報(bào)會(huì)，任正非提出“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的方針，五年內(nèi)不許任何改良，五年之后局部改動(dòng)，十年以后才能結(jié)構(gòu)性改動(dòng)。任正非說(shuō)：“我們是要先買(mǎi)一雙美國(guó)鞋, 不合腳, 就削足適履?！薄ⅰ?7碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。”

1999年底：華為又啟動(dòng)了ISC項(xiàng)目來(lái)提高供應(yīng)鏈的效率。

2000年-2002年：IBM幫助華為在IT方面做系統(tǒng)集成中心、數(shù)據(jù)中心以及網(wǎng)絡(luò)研究等重點(diǎn)項(xiàng)目。

2000年-2003年：成立Project Office來(lái)管理協(xié)調(diào)所有的項(xiàng)目。一直持續(xù)到2003年所有的項(xiàng)目都告一段落。

2000年5月17日：華為無(wú)線業(yè)務(wù)部大容量移動(dòng)交換機(jī)VMSCa6.0產(chǎn)品作為IPD 第一個(gè)試點(diǎn)，在IBM顧問(wèn)的指導(dǎo)下，研發(fā)周期10個(gè)月，完成了首次試運(yùn)行IPD 流程。經(jīng)過(guò)三個(gè)產(chǎn)品歷時(shí)一年的試點(diǎn)，IPD流程的實(shí)施在華為達(dá)到了比較好的效果，產(chǎn)品研發(fā)總周期縮短50%。

2002年：所有新啟動(dòng)的項(xiàng)目都按照IPD 流程來(lái)運(yùn)作。實(shí)施IPD三年后，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程得到重大改善，多項(xiàng)指標(biāo)被刷新：

• 高端產(chǎn)品上市時(shí)間從70個(gè)月減少到20個(gè)月，中端產(chǎn)品上市時(shí)間從50個(gè)月減少到10個(gè)月，低端產(chǎn)品上市時(shí)間少于6個(gè)月；

• 研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比從12%減少到6%；

• 研發(fā)損失從25%減少到6%；

• 產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，人均產(chǎn)出率大幅度提高，產(chǎn)品成本降低。

2003年12月：IBM顧問(wèn)完成了為期五年的第一期管理變革準(zhǔn)備撤出華為的前一天，再度給研發(fā)部門(mén)上了最后一堂課。當(dāng)IBM顧問(wèn)重新演示了1998年9月在第一堂課上展示的PPT文檔時(shí)，在座的絕大多數(shù)研發(fā)人員驚奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)顧問(wèn)們對(duì)華為管理弊端的十大“美式”診斷，現(xiàn)在至少有9個(gè)問(wèn)題已經(jīng)得到解決并達(dá)成共識(shí)，IPD終于融入華為人的靈魂和血液之中，徹底改變?nèi)A為人的做事方法。

2003年：任正非在《理性與平實(shí)中存活》說(shuō)：“為什么我要認(rèn)真推IPD、ISC？就是擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡(jiǎn)潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級(jí)，使成本最低，效率最高。就這么簡(jiǎn)單一句話。”

2005年：華為結(jié)合自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)特點(diǎn)進(jìn)行大量產(chǎn)品優(yōu)化，基本上對(duì)IPD 駕輕就熟了。

2008年2月29日：華為董事長(zhǎng)孫亞芳率領(lǐng)50余名高層干部，在坂田基地高培中心舉行盛大的IBM顧問(wèn)答謝歡送晚宴，隆重答謝150多名IBM顧問(wèn)在過(guò)去10年間給予華為的指導(dǎo)和幫助。由于長(zhǎng)期密切地并肩作戰(zhàn)，在酒會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，華為一位負(fù)責(zé)管理變革的副總裁失聲痛哭：“盡管對(duì)IBM來(lái)說(shuō)，這只是一個(gè)商業(yè)咨詢項(xiàng)目，但對(duì)華為而言，卻意味著脫胎換骨?！盜BM的資深顧問(wèn)阿萊特（Arleta）則感慨地說(shuō)：“過(guò)去的10年我們耗費(fèi)了無(wú)數(shù)的心血和精力，甚至把心也掏給了華為，我們?yōu)橛袡C(jī)會(huì)把華為改造成一家跨國(guó)公司而甚感欣慰與驕傲?！?/span>

2008年：IPD實(shí)施十年之后的2008年，華為收入20年增長(zhǎng)20倍，研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本降低三成。

2016年：推出“日落法”，華為的IPD 流程優(yōu)化完成。

任正非說(shuō)：“是IBM教會(huì)了我們爬樹(shù)，我們才爬上樹(shù)摘到了蘋(píng)果?！薄?span style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; letter-spacing: 0.578px; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;">你們看我現(xiàn)在沒(méi)權(quán)，整天‘游手好閑’，這就是革命成功的一個(gè)表現(xiàn)?！?/span>

IPD的本質(zhì)是從機(jī)會(huì)到商業(yè)變現(xiàn)

——任正非在華為公司IPD建設(shè)藍(lán)血十杰暨優(yōu)秀XDT頒獎(jiǎng)大會(huì)的講話

2016年8月13日

今天非常高興與大家歡聚一堂，我很感動(dòng)。歷經(jīng)八年，研發(fā)IPD團(tuán)隊(duì)從2008年的3.2分提高到今天的3.6分，這0.4分是跨時(shí)代的進(jìn)步。因?yàn)?.5分以下的IPD開(kāi)發(fā)是相對(duì)封閉的，封閉在研發(fā)內(nèi)部，沒(méi)有與相關(guān)流程關(guān)聯(lián)，這0.4分代表IPD與相關(guān)流程關(guān)聯(lián)了，做到這樣的突破，為公司“萬(wàn)里長(zhǎng)城”的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基石。

回看華為公司二十八年發(fā)展的歷史，可以歸結(jié)成一句話——“苦難與輝煌”。想想公司剛成立時(shí)，就幾個(gè)有文化的“農(nóng)民”，雖然也穿著西裝，但是農(nóng)民意識(shí)，不了解外面的世界。1992年，我第一次去美國(guó)，就感到一種氛圍的沖擊。第二次去美國(guó)，我們想到改革公司。我很幼稚，曾買(mǎi)到一本書(shū)，以為我們跟著這本書(shū)就能變革成功。IBM說(shuō)“可不是這么簡(jiǎn)單”，派來(lái)了龐大的改革顧問(wèn)小組進(jìn)入我們公司，手把手教，歷時(shí)二十年才走到今天。這么有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)指引，尚且如此困難，所以當(dāng)初想靠一本書(shū)就能變革成功，的確很幼稚。

IBM與我們談“你們是否有革自己命的決心？美國(guó)也沒(méi)有幾家公司推行成功?！币?yàn)榘戳鞒坦?jié)點(diǎn)來(lái)賦權(quán)，最高領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有權(quán)力了，權(quán)力下放到比科長(zhǎng)還低職級(jí)的人手里。你們看我現(xiàn)在沒(méi)權(quán)，整天“游手好閑”，這就是革命成功的一個(gè)表現(xiàn)。下一輪改革，還要革掉輪值CEO的一部分權(quán)力，一層層放權(quán)。這樣整個(gè)流程系統(tǒng)是一個(gè)柔軟的結(jié)構(gòu)，不再僵化，才能適應(yīng)未來(lái)高速社會(huì)的發(fā)展。因?yàn)槲覀冊(cè)谌澜缑磕陮⒂幸蝗f(wàn)個(gè)合同，現(xiàn)在指揮這些“戰(zhàn)爭(zhēng)”的人是二等兵，所以我們一定要增強(qiáng)一線作戰(zhàn)部隊(duì)能力。當(dāng)然，不要認(rèn)為市場(chǎng)才是一線，研發(fā)項(xiàng)目也是一線作戰(zhàn)部隊(duì)。IPD改革的最大特點(diǎn)，就是為了把權(quán)力繼續(xù)分散下去，形成一種合力。我們要看到歷史賦予我們的巨大使命，今天公司的管理能走到這樣程度，應(yīng)該感謝各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)自我革命的結(jié)果。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)殺掉自己的權(quán)力，就是“革命”。

以前我們做IPD其實(shí)很盲目，即使今天獲得“藍(lán)血十杰”的人，也不得不說(shuō)，當(dāng)時(shí)也沒(méi)有這么深刻的認(rèn)識(shí)。所以我們要感謝顧問(wèn)，感謝作出歷史貢獻(xiàn)的功臣。除了獲獎(jiǎng)人員，還有很多沒(méi)有獲獎(jiǎng)、默默無(wú)聞作出貢獻(xiàn)的人，也要考慮他們的貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)有大、有小，希望他們也能分享公司未來(lái)的成果。

一、研究是將金錢(qián)變成知識(shí)的過(guò)程，開(kāi)發(fā)則是將知識(shí)轉(zhuǎn)換成金錢(qián)的過(guò)程（美籍華人科學(xué)家李凱語(yǔ)）。成功的標(biāo)志是優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)，以及產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，技術(shù)只是手段，對(duì)準(zhǔn)客戶需求，緊緊追隨支持體驗(yàn)與服務(wù)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。

1、緊緊注意消費(fèi)行為的改變，抓住時(shí)代的步伐。要基于客戶的視角出發(fā)思考。時(shí)代在變，行業(yè)的邊界變得模糊；跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致客戶的需求變化周期縮短且多樣性增加；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變，華為的對(duì)手從電信廠商擴(kuò)大到IT廠商，甚至更多。要有新的對(duì)標(biāo)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式要更加敏捷以適應(yīng)上述變化，主動(dòng)地調(diào)整，要有所為，有所不為。什么都是第一，又不是菲爾普斯，全球才一個(gè)呀！

希望P&S體系好好對(duì)標(biāo)，每個(gè)產(chǎn)品線不能擁兵自重，也不能各自為陣。產(chǎn)品線不能以技術(shù)為中心，都要以客戶為中心，為客戶服務(wù)，賺客戶的錢(qián)。產(chǎn)品線總裁不是研發(fā)總裁，應(yīng)該負(fù)責(zé)從研發(fā)、生產(chǎn)、交付、服務(wù)、到生命后周期管理……。而且產(chǎn)品線總裁的辦公地點(diǎn)不一定在研發(fā)，他的作戰(zhàn)位置應(yīng)該在前線，到“戰(zhàn)爭(zhēng)”最艱難的地方去。

2、客戶購(gòu)買(mǎi)的不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品的使用。不管什么樣的需求，我們都應(yīng)有一個(gè)清晰簡(jiǎn)潔的客戶界面。客戶需要的是體驗(yàn)，而不是設(shè)備的指標(biāo)，產(chǎn)品線以技術(shù)分類(lèi)的煙囪型發(fā)展模式要思考。

有些部門(mén)為了客戶滿足所有需求，最后做不好大平臺(tái)。我們要學(xué)會(huì)適當(dāng)拒絕，因?yàn)槲覀儾皇侨f(wàn)能的?？蛻粲行枨螅覀兌急仨氂羞吔绲臐M足，只能有限度地滿足，要有戰(zhàn)略集中度。對(duì)于限度以外的需求，我們應(yīng)該開(kāi)放產(chǎn)品的能力，讓其他公司來(lái)滿足客戶碎片化的需求。

3、我們已占有1/3左右的全球網(wǎng)絡(luò)，我們的設(shè)備自己與自己連接，如何高效低時(shí)延連接是我們面對(duì)的挑戰(zhàn)。

面對(duì)未來(lái)，為什么不能減少轉(zhuǎn)發(fā)，存儲(chǔ)的過(guò)程，從而降低網(wǎng)絡(luò)成本，降低時(shí)延。

4、加強(qiáng)各產(chǎn)品線之間的溝通，構(gòu)建各層各級(jí)的有效連接，使解決方案實(shí)用化。

建議產(chǎn)品線總裁和運(yùn)營(yíng)商BG總裁、企業(yè)業(yè)務(wù)BG總裁都搬到同一棟小樓去辦公，經(jīng)常在一起喝杯咖啡、吃吃飯，加強(qiáng)相互交流。丁耘說(shuō)“要從雞蛋里飛出孔雀”，只有在最困難的地方才能飛出孔雀，如果總是孵出小雞，如何體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力，防止內(nèi)部創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)？我們要真真實(shí)實(shí)改革，使大家真正理解客戶需求。

二、深刻理解IPD的核心理念，從機(jī)會(huì)梳理到商業(yè)變現(xiàn)的流程化管理。敢于挑戰(zhàn)難的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)大成功。

1、我們是構(gòu)建一個(gè)大的系統(tǒng)、大的平臺(tái)。必須要有一些規(guī)劃，不然就不能建立一個(gè)萬(wàn)里長(zhǎng)城。歷史的萬(wàn)里長(zhǎng)城是死的，而我們的萬(wàn)里長(zhǎng)城是活的，隨時(shí)都會(huì)部分改建的。若底層基礎(chǔ)的磚頭隨時(shí)代進(jìn)步是不可改的，不能優(yōu)化，那么我們就是一個(gè)僵化的公司。

IPD就像修萬(wàn)里長(zhǎng)城一樣，非常重要，不要因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司總是攻擊我們，就對(duì)IPD失去信心。如果大家有興趣，可以自己租一架飛機(jī)，沿著萬(wàn)里長(zhǎng)城飛一萬(wàn)里看看，懸崖陡峭的高壁上都修了長(zhǎng)城，中國(guó)偉大不可想象。即使現(xiàn)在走向熱兵器時(shí)代，大量游客來(lái)游覽，不少人仍靠著萬(wàn)里長(zhǎng)城致富。所以，我們的IPD怎么會(huì)沒(méi)有用呢？IPD、IFS、ISC、LTC……所有流程構(gòu)建了我們做到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，全世界沒(méi)有第二家公司能做到十七萬(wàn)人一條心、一股勁、一個(gè)平臺(tái)。我們把“萬(wàn)里長(zhǎng)城”的基礎(chǔ)建扎實(shí)，面對(duì)未來(lái)海量的浪潮，會(huì)比互聯(lián)網(wǎng)公司有更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。當(dāng)然這么優(yōu)質(zhì)的平臺(tái)，一定要有“大河奔騰”的踢踏舞、天鵝湖、茉莉花……。

但是互聯(lián)網(wǎng)公司響應(yīng)客戶需求的速度比我們快很多，我們對(duì)一個(gè)需求的滿足，最短時(shí)間三、五年，最長(zhǎng)時(shí)間七、八年。其實(shí)客戶并不需要做到萬(wàn)無(wú)一失，我們有堅(jiān)實(shí)的一面，也有靈活的一面，要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司輕和靈活的一面，讓IPD也能敏捷起來(lái)。今天的保守，希望明天能更多開(kāi)放。

2、開(kāi)發(fā)是一個(gè)特殊的確定性項(xiàng)目，應(yīng)有計(jì)劃、有預(yù)算、有核算，不僅投入財(cái)務(wù)可視，過(guò)程及核算也應(yīng)財(cái)務(wù)可視，要加強(qiáng)研發(fā)財(cái)經(jīng)隊(duì)伍的建設(shè)。為實(shí)現(xiàn)有效管理而逐步努力。所謂特殊性確定，就是失敗了可再申請(qǐng)預(yù)算。

現(xiàn)在我們的產(chǎn)品線存在煙囪型發(fā)展，正在擁兵自重。我們的開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)是否可以考慮面向客戶、面向功能、面向使用……來(lái)建設(shè)。我們一定要尋找最有難度的產(chǎn)品進(jìn)行開(kāi)發(fā)，簡(jiǎn)單的產(chǎn)品不要去開(kāi)發(fā)，因?yàn)檫@樣將導(dǎo)致公司聚焦的核心能力發(fā)散。大流量、低時(shí)延，這兩個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，已經(jīng)足夠我們生存，為什么還不放過(guò)那些小產(chǎn)品？如果華為四分五裂了，如何給在座發(fā)高工資呢？只有商業(yè)成功，才是成功。

3、我們瞄準(zhǔn)的是大帶寬、高實(shí)時(shí)流量的價(jià)值目標(biāo)。而且流量增大的速度越來(lái)越快，我們不僅要有穩(wěn)定的長(zhǎng)城基石，更適應(yīng)大信息流量的波濤澎湃，時(shí)代挑戰(zhàn)著我們、考驗(yàn)著我們。我們是否成為合格的時(shí)代弄潮兒，困難重重，也人生難得一次搏。

我們要有快速響應(yīng)的能力，也要有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。丁耘告訴我，未來(lái)要實(shí)現(xiàn)大帶寬、大流量，傳統(tǒng)IPD依然是堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，適合傳統(tǒng)硬件和嵌入式軟件（如基站、光網(wǎng)絡(luò)）；IPD進(jìn)一步發(fā)展就是敏捷，適合IT類(lèi)軟件（如BES）；未來(lái)，IPD更要聯(lián)合客戶敏捷，對(duì)接客戶業(yè)務(wù)流，商業(yè)級(jí)敏捷，適合云服務(wù)類(lèi)軟件（如公有云）。

4、我們將擔(dān)負(fù)起現(xiàn)在擔(dān)負(fù)網(wǎng)絡(luò)存量一萬(wàn)億美元的維護(hù)服務(wù)，未來(lái)五年還會(huì)增加。其復(fù)雜性、及時(shí)性不可想象。人工智能來(lái)幫助我們維護(hù)這些網(wǎng)絡(luò)，有利于及時(shí)、有效的為客戶提供服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在新品的設(shè)計(jì)中，都要有利于自動(dòng)檢測(cè)、自動(dòng)排除故障的能力。

我們?nèi)绾巫兏铮刮覀冏约焊舆m應(yīng)這個(gè)時(shí)代，存活下來(lái)？在未來(lái)變革過(guò)程中，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不能站在自己的角度，一定要站在客戶的視角，構(gòu)筑自動(dòng)檢測(cè)、自動(dòng)排除故障等能力構(gòu)建，就能把質(zhì)量提升上去，把成本降下來(lái)。如果我們優(yōu)先利用人工智能對(duì)我們自己網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，而不是對(duì)外服務(wù)，可能這方面也能做到世界第一。

三、加快優(yōu)秀人才的培養(yǎng)與選拔，讓青春早些放射光芒。

1、加快人才的循環(huán)成長(zhǎng)，更多的人走上戰(zhàn)場(chǎng)，先學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)，再學(xué)會(huì)研發(fā)。讓優(yōu)秀人才早一些感知市場(chǎng)、服務(wù)、生產(chǎn)、交付、財(cái)務(wù)……，讓人才的成長(zhǎng)速度更快一些。人生青春幾何，讓優(yōu)秀人才最佳時(shí)間、最佳角色，產(chǎn)生最佳貢獻(xiàn)。人的生命很短，信息社會(huì)變化太快，早一些發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，就可以多作一些貢獻(xiàn)。

我支持在人才循環(huán)過(guò)程中選拔出優(yōu)秀人才來(lái)。主航道要加強(qiáng)戰(zhàn)略循環(huán)，讓優(yōu)秀人才一定要走上戰(zhàn)場(chǎng)，否則研發(fā)就會(huì)封閉起來(lái)做指標(biāo)，無(wú)法正確理解客戶需求。研發(fā)優(yōu)秀人才進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)輪訓(xùn)后分流，一部分回來(lái)去做將軍，一部分走向產(chǎn)品行銷(xiāo)做將軍，一部分走向服務(wù)做將軍……，以此改變整個(gè)公司的人才結(jié)構(gòu)。煙囪型的成長(zhǎng)是有天花板的，達(dá)到一定程度，就上升不動(dòng)了。

2、增強(qiáng)一些綜合性人才的成長(zhǎng)。

我曾讓GTS多招一些測(cè)繪的學(xué)生，現(xiàn)在他們利用衛(wèi)星來(lái)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃和調(diào)整，給“三朵云”提供了極大的支持。你們研發(fā)也可以去招一些“牙科醫(yī)生”，怎么不可以呢？現(xiàn)在醫(yī)學(xué)院學(xué)生的電腦技術(shù)也很好，怎么不可以來(lái)編程？

3、容得下特優(yōu)秀的人才。

我們要讓優(yōu)秀人才活下來(lái)，優(yōu)秀人才大多都是歪才。在座各位能接受貝多芬到華為應(yīng)聘嗎？誰(shuí)知道，聾子也能成為音樂(lè)家呢？華為公司要能容忍一些“歪瓜裂棗”，容忍一些不太合群的人，允許他們的思想能在公司發(fā)酵。所以心聲社區(qū)允許員工批評(píng)公司，這些帖子我都會(huì)看，看看他們批評(píng)的是哪一點(diǎn)，找些領(lǐng)導(dǎo)來(lái)看看這點(diǎn)是否真正有問(wèn)題。如果真有問(wèn)題，我們做出改進(jìn)。你們看到，現(xiàn)在總裁辦郵件發(fā)文經(jīng)常附上心聲社區(qū)跟帖，這些跟帖就是“一代將星在閃耀”。

美國(guó)的95%大學(xué)學(xué)習(xí)是為就業(yè)而服務(wù)，這些學(xué)生的最大特點(diǎn)是遵紀(jì)守法、好好賺錢(qián)；只有5%的優(yōu)秀人才作為領(lǐng)袖培養(yǎng)。選拔這些人才的面試，有兩個(gè)問(wèn)題必須要問(wèn)，第一個(gè)問(wèn)題：你是否關(guān)心過(guò)貧困兒童？第二個(gè)問(wèn)題：你是否關(guān)心過(guò)孤寡老人，有去慰問(wèn)過(guò)嗎？作為領(lǐng)袖，是渴望自己成功，還是會(huì)關(guān)懷社會(huì)。十項(xiàng)考核，如果這兩項(xiàng)不合格，就只有80%，不可能進(jìn)入名校。所以美國(guó)名校出來(lái)的學(xué)生思想發(fā)散，形成了美國(guó)燦爛輝煌的文化，燦爛輝煌，就是雜亂無(wú)章。但是，美國(guó)靠軍隊(duì)奠定起社會(huì)主航道的基石，美軍嚴(yán)格要求高中前十名才能進(jìn)入軍事院校，訓(xùn)練非常嚴(yán)格，而且軍校畢業(yè)必須要上戰(zhàn)場(chǎng)。學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)后，再來(lái)學(xué)會(huì)管?chē)?guó)家、管理企業(yè)。

華為公司IPD，就是奠定了一個(gè)基石，讓所有優(yōu)秀人才來(lái)跳舞，想怎么跳舞都可以。為什么特優(yōu)秀人才在華為無(wú)法生存下來(lái)？我們要研究這個(gè)問(wèn)題。“萬(wàn)里長(zhǎng)城”大平臺(tái)上，我們要允許一些靈活開(kāi)放的體系。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要心胸寬廣，允許一些特優(yōu)秀人才能在華為生存。

借著今天的機(jī)會(huì)講幾句話，希望研發(fā)八萬(wàn)多人更能擔(dān)負(fù)起公司的責(zé)任和歷史使命。華為將來(lái)可能會(huì)是偉大的公司，偉大是靠你們。你們一定要努力改變自己，努力使自己適應(yīng)社會(huì)需要，也找到適合自己發(fā)展的目標(biāo)。你們不知道人生未來(lái)的發(fā)展方向，不要強(qiáng)求自己一定要走某條路，可以去參加公司人才循環(huán)，也許換一條路，就會(huì)找到適合自己的方向。謝謝大家！

文章來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)