繼 2022 年宣布全面學(xué)習華為，升級為矩陣組織，兩年后，理想再一次啟動力度如此之大的組織調(diào)整。

4 月，理想汽車發(fā)布內(nèi)部全員公告，宣布對公司現(xiàn)行的矩陣型組織進行升級，此次變動主要集中在理想汽車的 CEO 辦公室。

CEO 辦公室是理想全面學(xué)習華為，落地矩陣組織的重要成果。雖然叫辦公室，但規(guī)模龐大、人數(shù)眾多，一度有超過 500 人。

它是以創(chuàng)始人李想為中心，搭建的一系列橫向部門，有產(chǎn)品部、商業(yè)部、戰(zhàn)略部、供應(yīng)部和品牌部，負責人分別是范皓宇、劉杰、張輝、廖澤華和解衛(wèi)國。

調(diào)整后，CEO 辦公室將改名為 “產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組”，新設(shè) “產(chǎn)品線” 部門和 “質(zhì)量運營” 部門。產(chǎn)品線主要聚焦產(chǎn)品商業(yè)成功的決策和操盤，質(zhì)量運營聚焦流程質(zhì)量和執(zhí)行效率的提升。

過去李想管太多，三個橫向部門產(chǎn)品、供應(yīng)、商業(yè)都向他直接匯報。調(diào)整后，現(xiàn)在圍繞李想的 “產(chǎn)供銷” 小組只剩下 “產(chǎn)品”。

理想重點重新梳理了矩陣部門，把車型 PDT（Product Develop Team，產(chǎn)品開發(fā)團隊） 和商業(yè) PCT（Product Commercial Team，產(chǎn)品商業(yè)團隊）合并為 “產(chǎn)品線”。供應(yīng)部和 GTM（Go To Market，產(chǎn)品上市操盤手） 回到垂直部門，更像華為的 “資源線”。車型產(chǎn)品經(jīng)理和商業(yè)部整合，兩個團隊聯(lián)合作戰(zhàn)，共同實現(xiàn) “產(chǎn)品商業(yè)成功” 這一目標。

這次組織調(diào)整發(fā)生在理想第一款純電車 MEGA 銷量不及預(yù)期之后，但調(diào)整和 MEGA 關(guān)系不大。

MEGA 不及銷量預(yù)期本質(zhì)是產(chǎn)品定位和銷量目標的錯位。MEGA 后，理想內(nèi)部重新討論后續(xù)純電車型的發(fā)布節(jié)奏；而今年肩負走量重任的新車 L6 即將上市，它定位紅海市場，是理想向下探索的突破，定價成為難題。

在這些新車型上，理想既要克制自身對銷量的欲望，又要考慮復(fù)雜的競爭和近乎危險的輿論環(huán)境。這些和組織管理是不同維度的難題。好的組織能保證在執(zhí)行指令時不出錯，但不能保證指令是正確的。

圍繞著李想的 “產(chǎn)供銷” 小組只剩產(chǎn)品

過去兩年，在跨部門協(xié)作的基礎(chǔ)上，理想 CEO 辦公室跑通了 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、 DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）、IPMS（集成產(chǎn)品營銷和銷售）、ISC（集成供應(yīng)鏈）四大一級流程。

除了 CEO 辦公室，理想還有以 CFO 李鐵為中心搭建的 CFO 辦公室，主管財務(wù)和人力，對應(yīng) IFS（集成財經(jīng)轉(zhuǎn)型）流程。

在此輪調(diào)整之前，產(chǎn)品部、供應(yīng)部和商業(yè)部三大部門，在理想內(nèi)部被為 “產(chǎn)供銷” 小組，代表著理想 “產(chǎn)供銷” 的最高決策。

這三個部門負責人和李想、CFO 李鐵組成了決策委員會，每周都開會討論，確保信息互通、及時調(diào)整和目標一致。

每個 “產(chǎn)供銷” 橫向部門都有相對應(yīng)的縱向部門。有些名字相似，如 “供應(yīng)” 和 “供應(yīng)鏈”，但職責不同。橫向部門主要負責決策，縱向部門主要負責落地。

可以理解為，“橫向部門看路，縱向部門開車，導(dǎo)航是七大一級流程，目的地是商業(yè)成功?！?/span>

分拆這些橫向部門來看，范皓宇的產(chǎn)品部共有四大平臺，分別有 L 平臺、M 平臺兩個車型平臺，智能平臺和電動平臺兩大技術(shù)方案平臺。其中，智能平臺對應(yīng)著馬東輝管理的產(chǎn)品研發(fā)群組下的智能駕駛（負責人為郎咸朋）和智能空間（勾曉菲），電動平臺對應(yīng)整車電動（劉立國）。

同理，橫向供應(yīng)部門（廖澤華）對應(yīng)產(chǎn)研群組下的供應(yīng)鏈（孟慶鵬），橫向供應(yīng)部門負責做供應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃、傳遞銷售和產(chǎn)品端的供應(yīng)需求；縱向的供應(yīng)鏈部門負責管理供應(yīng)商價格、供貨等具體事務(wù)。

劉杰所管理的商業(yè)部門負責商業(yè)洞察規(guī)劃，建設(shè)公司的商業(yè)流程，對具體產(chǎn)品進行上市計劃、銷售的操盤?？偨Y(jié)來說，商業(yè)部和產(chǎn)品部一起確保商業(yè)成功。商業(yè)團隊對應(yīng)的縱向部門有鄒良軍的銷服部門。商業(yè)團隊負責制定上市計劃和銷售策略，銷售團隊負責執(zhí)行。

理想是三家新勢力車企中唯一全面學(xué)習華為，建立矩陣組織的公司。

2021 年，理想的產(chǎn)品部最先引入華為 IPD 流程，圍繞每個車型組建 PDT（Product Develop Team，產(chǎn)品開發(fā)團隊）。車型負責人是 PDT 經(jīng)理，他們幫李想管好每一個車型項目，李想對這個角色的定位是：一款產(chǎn)品商業(yè)成功的負責人，類似于每一款車的 CEO。

2022 年底，理想全面學(xué)習華為，成立供應(yīng)部和商業(yè)部，下設(shè)和產(chǎn)品 PDT 相對應(yīng)的部門，在商業(yè)部是 PCT（Product Commercial Team，產(chǎn)品商業(yè)團隊），負責拉通銷售、市場。在供應(yīng)部是 PST（Product Supply Team，產(chǎn)品供應(yīng)團隊），負責拉通供應(yīng)鏈。

以 MEGA 為例，理想會以 MEGA 產(chǎn)品負責人李昕旸組建 PDT ，團隊包括各個產(chǎn)品代表、項目代表、研發(fā)代表、財經(jīng)代表等等。和 PDT 相對應(yīng)的，商業(yè)部也會組建相對應(yīng)的 PCT，包括零售代表、交付代表、品牌代表等等。供應(yīng)部也會組建相對應(yīng)的 PST，包括各供應(yīng)鏈代表。

PDT、PCT 和 PST 都是橫向虛線組織，組成這三個團隊的成員來自公司各個實體業(yè)務(wù)部門。他們在業(yè)務(wù)上不直接匯報團隊經(jīng)理，但分別會被 PDT、PCT 和 PST 經(jīng)理考核績效。

這既打破了部門墻，又保證了團隊經(jīng)理的權(quán)力，可以避免出現(xiàn)團隊經(jīng)理和部門經(jīng)理的管理混亂，推動公司以產(chǎn)品線為經(jīng)營中心的管理與組織變革。

此次調(diào)整中，CEO 辦公室正式更名為 “產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組”，更加聚焦產(chǎn)品與戰(zhàn)略，弱化了供應(yīng)鏈、商業(yè)銷售職能。

供應(yīng)部不再向李想?yún)R報，調(diào)整后并入總裁馬東輝管理的 “生產(chǎn)與研發(fā)群組”，并改名為 “供應(yīng)運營”。在銷售與服務(wù)高級副總裁鄒良軍之下，理想汽車新設(shè)立 GTM（Go to Market）團隊，負責協(xié)同新產(chǎn)品上市操盤計劃的落地，為市場結(jié)果負責。

李想進一步放權(quán)，同時更聚焦產(chǎn)品。“核心原因是李想希望管最重要的產(chǎn)品，也是因為華為的 GTM 和供應(yīng)都在各自的垂直部門?！?一位接近理想的人士說。

調(diào)整后：車型 PDT 和商業(yè) PCT 合并成產(chǎn)品線

在 “產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組” 下，理想新設(shè)了 “產(chǎn)品線” 部門，由原理想商業(yè)副總裁劉杰負責。范皓宇原管轄的車型 PDT（約 20 人） 從原來的產(chǎn)品部脫離，和除了 GTM 之外的商業(yè)團隊一起，組建成新的 “產(chǎn)品線”。

這意味著車型 PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊） 和 PCT（產(chǎn)品商業(yè)團隊） 將在一個部門聯(lián)合作戰(zhàn)，共同為 “產(chǎn)品商業(yè)成功” 負責。

一位接近理想的人士說，矩陣式組織的特點是，沒有任何一個人可以負責所有事。英文的負責有 Accountability  和 Responsibility，意義不同 。Accountability 是為這個事的結(jié)果負責，Responsibility 是為做這個事負責。

上述人士認為，PDT 是協(xié)同和集體決策機制，擔任 “鐵路警察” 的角色，帶著每個為做這件事負責的人（Responsibility），讓他們能夠有效的在一起工作。

《晚點 Auto》了解到，新的產(chǎn)品線部門下設(shè)三條車型產(chǎn)品線，按照車型大小進行分類，湯靖、張驍、李昕旸擔任三個產(chǎn)品線總裁。在調(diào)整前，理想將車型分為純電和增程兩個車型平臺，負責人分別是侯越和李昕旸。

新部門 “產(chǎn)品線” 的負責人是劉杰，他自 2016 年就加入了理想，擔任理想銷售部門負責人。加入理想之前，劉杰曾在寶馬負責高端車型在中國市場的銷售，和李想創(chuàng)辦的汽車之家有業(yè)務(wù)往來。

原本負責理想大產(chǎn)品部的是副總裁范皓宇，他于 2017 年 6 月加入理想，是理想的第 551 號員工。在此之前，他曾在阿里云 OS 互聯(lián)網(wǎng)汽車擔任產(chǎn)品經(jīng)理，在斑馬項目中任座艙產(chǎn)品負責人。

在劉杰和范皓宇加入時，理想因選擇增程路線，早期融資不順利、不被市場看好。這也反應(yīng)在招人上，和李斌能融到最多的錢、挖最頂級的人才加入截然不同，李想早期招人時，只能選擇相信理想的人，但并不是很強的人。

“哪怕我們付出相同的錢，人家也選擇去華為，去百度，去阿里，不愿意來我們這里?！?李想說。

顯然，范皓宇和劉杰是當時相信理想的少數(shù)派。他們離開當年的 “互聯(lián)網(wǎng)巨頭” 的阿里和可以賣出高溢價的豪華車寶馬，加入前途未卜的 “造車新勢力” 理想。

李想也給了范皓宇和劉杰很大的權(quán)力和信任，兩個人是理想最早的兩位副總裁，而且之后，不管理想組織如何變動，兩個人始終在核心管理圈層內(nèi)。

創(chuàng)立之初，理想人數(shù)不多，組織劃分也不明確。加入后，劉杰擔任銷售團隊負責人，包括銷售、產(chǎn)品和品牌。范皓宇管理智能與系統(tǒng)部，包括智能座艙、自動駕駛、云計算等與軟件相關(guān)的研發(fā)。

在范皓宇接管軟件期間，理想沒有太多資金投入到智能化，活下去是當時的主旋律。2020 年 8 月，理想找到了更適合管理智能與系統(tǒng)部的人選--曾擔任偉世通全球首席架構(gòu)師、高級駕駛輔助系統(tǒng)總監(jiān)的王凱，隨后開始大力投入、追趕同行。

2021 年，理想學(xué)習華為，將公司拆分為產(chǎn)品和研發(fā)兩條線。范皓宇從研發(fā)轉(zhuǎn)到了產(chǎn)品，他帶來了智能與系統(tǒng)部的 20 多個產(chǎn)品經(jīng)理，再加上劉杰下面的車型規(guī)劃團隊和那嘉的設(shè)計部門，組建了理想早期的產(chǎn)品部。

產(chǎn)品部成為了理想導(dǎo)入華為 IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)） 的試驗田。與此同時，范皓宇不斷從公司內(nèi)外部尋找適合的產(chǎn)品經(jīng)理加入。

在理想內(nèi)部，管理層沒有助理、秘書、司機，最經(jīng)常出現(xiàn)在李想身邊的就是產(chǎn)品團隊。

范皓宇和李想共事長達 7 年，理想各種產(chǎn)品決策會開得頻繁， 大到造型決策，小到座椅評審，兩個人形影不離。一些理想員工認為，范皓宇非常自信、敢于判斷，各種思維框架脫口而出，行事風格像極了 “小號李想”。

去年 4 月，范皓宇從原先的職級 M10 升級為 M11。

范皓宇花了三年時間，組建了將近 300 人的大產(chǎn)品部。在調(diào)整前，產(chǎn)品部有四大 PDT，分別有兩個車型 PDT：L 和 M；兩個平臺 PDT：智能和電動。

范皓宇曾對《晚點 Auto》說：“我的產(chǎn)品團隊就兩類人，一類愛車，一類愛技術(shù)。” 前者大多來自車企和供應(yīng)鏈，后者來自于科技和互聯(lián)網(wǎng)公司。

車型 PDT 經(jīng)理往往是范皓宇口中的 “愛車人士”，比如侯越和李昕旸，他們平時最愛做的事是在二手網(wǎng)站買全球絕版的汽車模型，在辦公桌上擺著上百個模型。

李想對車型 PDT 經(jīng)理的要求極高，要幫助李想管理好一款車型產(chǎn)品，直接負責這款產(chǎn)品的商業(yè)成功。在調(diào)整前的大產(chǎn)品部，車型 PDT 僅有近 20 人。

一位接近理想的人士評價，范皓宇更像是他口中 “愛技術(shù)的人”。產(chǎn)品部還有近 200 位愛技術(shù)的人，他們負責交互、應(yīng)用、AI、自動駕駛、智能座艙等具體功能，他們往往是負責領(lǐng)域的專家。

這些 “愛車” 和 “愛技術(shù)” 的人組成了理想的產(chǎn)品團隊，帶著各自領(lǐng)域的專業(yè)知識，集體思考，分擔李想本人對產(chǎn)品的決策任務(wù)。對于 MEGA，范皓宇曾表示，需要李想親自拍板的決策大概只占到 20%，80% 的產(chǎn)品細節(jié)由團隊共創(chuàng)。

車型 PDT 和平臺 PDT 在日常工作中會有很多合作和摩擦。以 MEGA 為例，范皓宇曾告訴《晚點 Auto》，如果要確定 MEGA 的續(xù)航里程，電動平臺 PDT 和車型 PDT 進行互鎖目標。電動平臺 PDT 涉及到各個車型，要考慮平臺的降本，同時也要滿足單一車型的” 產(chǎn)品商業(yè)成功”。平臺 PDT 和車型 PDT 之間平時會吵得很兇，直到找到平衡的最優(yōu)解。

產(chǎn)品團隊一分為二，將車型 PDT 獨立出去，只留下平臺 PDT，范皓宇的工作將更集中在軟件系統(tǒng)和電動平臺的研發(fā)設(shè)計上，重點回歸老本行。

2022 年底，理想切換成矩陣組織，建立橫向部門，劉杰擔任商業(yè)部負責人。商業(yè)部和產(chǎn)品部的部分崗位也一一對應(yīng)。產(chǎn)品部的規(guī)劃團隊規(guī)劃產(chǎn)品，商業(yè)部的規(guī)劃團隊為公司規(guī)劃出商業(yè)路標；產(chǎn)品部有車型 PDT，PDT 經(jīng)理為產(chǎn)品的商業(yè)成功負責；商業(yè)部門有相對應(yīng)的 PCT，PCT 經(jīng)理也負責產(chǎn)品商業(yè)成功。

“產(chǎn)品線” 是車型產(chǎn)品經(jīng)理加上原來的車型商業(yè)團隊，目標一致、合作密切的兩個團隊合并。產(chǎn)品線為商業(yè)成功負責，任務(wù)艱巨，可以說是一份苦差?！皠⒔苁窃瓉砩虡I(yè)負責人，他管產(chǎn)品線也合適?！?一位接近理想的人士說。

調(diào)整后：GTM 和供應(yīng)部回歸垂直部門，更像華為的 “資源線”

在之前的架構(gòu)下，李想是三家新勢力中唯一一個 “產(chǎn)供銷” 都向他匯報的 CEO。

直接向蔚來 CEO 李斌本人匯報的部門有產(chǎn)研、自動駕駛和新業(yè)務(wù)（新品牌樂道和手機），銷售和供應(yīng)鏈分別由聯(lián)合創(chuàng)始人秦力洪和執(zhí)行副總裁沈峰管理。

小鵬汽車 CEO 何小鵬管理部門的最多， 有自動駕駛、供應(yīng)鏈、造型等 9 個部門，但車型規(guī)劃和銷售團隊都歸總裁王鳳英直接管理。

在這次調(diào)節(jié)中，供應(yīng)部不再向李想?yún)R報，調(diào)整后并入總裁馬東輝管理的 “生產(chǎn)與研發(fā)群組”，并改名為 “供應(yīng)運營”。

在銷售與服務(wù)高級副總裁鄒良軍之下，理想汽車新設(shè)立 GTM（Go to Market）團隊，負責協(xié)同新產(chǎn)品上市操盤計劃的落地。GTM 原來是在商業(yè)部下面的小團隊，負責車型進入市場后的產(chǎn)品操盤，需要時刻捕捉銷售端的市場信息，和銷售強相關(guān)。

調(diào)整后，原本放在橫向組織的 GTM 和供應(yīng)和各自的垂直部門整合，溝通更方便。

鄒良軍曾在華為工作過 20 年，曾擔任華為意大利終端公司部長，2018 年開始負責榮耀品牌在海外的銷售與服務(wù)工作，精通市場營銷和 IPD 流程。

一位接近理想的人士評價鄒良軍：“在華為就是余承東的猛將，打過硬仗，又主管榮耀全球品牌，具有國際視野。管理水平很高，在大的戰(zhàn)略上牽引公司往前走?！?/p>

理想聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁沈亞楠在離開前，曾負責供應(yīng)鏈、制造和銷售。2022 年，李想一直在尋找能接替他的人，但沒有成功。在沈亞楠離開后，李想一直暫管商業(yè)團隊（包含銷售、服務(wù)、充電網(wǎng)絡(luò))，鄒良軍加入后，李想才把商業(yè)團隊交接出去。

這次調(diào)整后，來自 “華為系” 的鄒良軍，將更進一步接管理想的銷售體系。新成立的 GTM 負責協(xié)同新產(chǎn)品上市操盤計劃的落地，為市場結(jié)果負責。GTM 負責產(chǎn)品在全國各地單獨的策略調(diào)整，負責產(chǎn)品微調(diào)、定價策略、制定宣傳方式，尋找目標客群等具體事務(wù)。

以華為一個 BU（Business Unit，經(jīng)營單元）為例，在 CEO 之下是 HR、質(zhì)量運營、審計、網(wǎng)絡(luò)安全等職能部門。縱向部門有研發(fā)、銷售與服務(wù)、市場營銷和供應(yīng)鏈，這些部門構(gòu)成了華為的資源線，每個縱向部門會有專業(yè)的流程管理。

華為的橫向部門是 “產(chǎn)品線”，產(chǎn)品線指一群定位相關(guān)的產(chǎn)品，價格相似、目標群體相似。

以華為手機業(yè)務(wù)為例，華為終端 BG 有 Mate、P、Nova 和暢享等多條手機產(chǎn)品線，價格從高到低，涵蓋了大部分手機消費群體，每個系列都有自己的產(chǎn)品線總裁。

“在華為，一旦部門升級為產(chǎn)品線，意味著這個業(yè)務(wù)盤子很大，華為會投入更多資源。同時，產(chǎn)品線總裁必須要保證業(yè)務(wù)盈利?！?一位接近華為的人士說。

在華為智能汽車解決方案 BU（下稱 “車 BU”），只有智能駕駛部門升級成產(chǎn)品線。一是因為華為投入了上千人，必須產(chǎn)品線化運作；二是，余承東計劃車 BU 今年實現(xiàn)盈利，智駕作為投入最大的部門，也要盈利。

華為和理想在全面引入 IPD 流程時的狀態(tài)有相似之處。兩家公司都已經(jīng)有開發(fā)成功產(chǎn)品的經(jīng)驗，華為當時有 9 個產(chǎn)品線，理想也規(guī)劃了兩個平臺十款車，團隊達到了一萬多人，公司面臨著多個項目并行管理的困境。

華為引入 IPD 是一個長期、逐漸深入的過程。1999 年，華為開始引入 IPD 流程。在這段時間，任正非提出削足適履，2002 年華為所有產(chǎn)品線開發(fā)一律按照 IPD 流程進行。在之后的 8 年時間里，華為不斷優(yōu)化和固化 IPD 流程。2011 年后，華為從通信業(yè)務(wù)擴展到消費者業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)，為這些新業(yè)務(wù)，華為又花重金進行場景化流程建設(shè)和優(yōu)化。

在過去的 20 多年時間里，華為的 IPD 研發(fā)體系流程優(yōu)化從來沒有停止過。到 2018 年，IPD 流程已經(jīng)從 1.0 版本更新到了 8.1 版本，花費的資金更是以十億計。

經(jīng)過 20 年的努力，華為讓 IPD 成為一個有生命力的管理體系。這支撐華為除了通信領(lǐng)域外，還在手機、云、芯片、數(shù)字能源、智能汽車解決方案領(lǐng)域快速成長為巨頭。

為了進軍汽車行業(yè)，賣出更多的解決方案。華為終端 BG 成立智選車業(yè)務(wù)部，負責和各個車企合作，幫車企定義產(chǎn)品和銷售，連接上車 BU 提供的技術(shù)。去年，華為和賽力斯合作的智選車問界 M7 爆火，上市 9 個月賣出 17 萬臺車。

“智選車要和四個車企深度合作，但智選車部門人數(shù)才幾百人。單單和賽力斯一家車企合作，難度就不亞于管理理想。” 一位接近華為的人士表示。作為對比，理想去年賣出 37.6 萬臺車，員工人數(shù)超 3 萬人。

智選車團隊雖然人少，但可以通過車 BU 下的解決方案部，調(diào)用車 BU 幾千人的研發(fā)能力；也可以調(diào)用終端 BG 十幾年來在手機行業(yè)累積的營銷、品牌、渠道管理能力。

在華為看起來 “無往不勝” 的背后，離不開華為建立起的龐大的矩陣組織和流程。同時，這種運行模式也是高成本的，需要合適的產(chǎn)品線負責人跨領(lǐng)域管理、像經(jīng)營公司一樣做產(chǎn)品；需要華為二十年的人才梯隊建設(shè)、職能部門的高效支持、具有競爭力的人才激勵機制。

IPD 已經(jīng)被華為過驗證成功，它適配產(chǎn)業(yè)鏈長、需要不停迭代的產(chǎn)品體系。但 IPD 流程并不能確保產(chǎn)品一定成功。IPD 是系統(tǒng)化工程，可以規(guī)范化流程，規(guī)避風險。幫助公司不在組織流程上踩坑，但組織流程也只是公司的一部分。

今年是理想成立的第 9 年，學(xué)習華為的第 4 年，它離真正成為矩陣組織還有一段路要走。

文章來源于網(wǎng)絡(luò)