在2015年達(dá)沃斯論壇上,有記者問(wèn)任正非：

大家最想知道的秘密是：華為成功的秘密是什么？而且它們可以不可以學(xué)？

任正非的回答是：

“我認(rèn)為：第一、華為沒(méi)有秘密。第二、任何人都可以學(xué)。華為沒(méi)有什么背景，沒(méi)有什么依靠，也沒(méi)有什么資源。唯有努力工作才可能獲得機(jī)會(huì)，努力工作首先要有一個(gè)方向，這個(gè)方向就是為客戶服務(wù)?！?/em>

華為能用26年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)世界通訊業(yè)三分天下，用了28年的時(shí)間成為世界通訊制造業(yè)的老大，是什么支撐了它的成功?

按照我們當(dāng)下的思維，一個(gè)人的成功、一個(gè)企業(yè)的成功肯定有秘密。最近有很多人扒出來(lái)很多所謂華為的黑料，諸如政府補(bǔ)助、軍工背景、加班文化等等，就是這種思維的體現(xiàn)。凡事找秘密，凡人看背景，這也是思維上惰怠的表現(xiàn)。

過(guò)去我也覺(jué)得華為可能會(huì)有不可告人的秘密，要不為什么它能做得這么成功？但是隨著研究的深入，我并沒(méi)有找到想要的秘密和秘訣。我就自我安慰一下：一個(gè)公司如果靠秘密長(zhǎng)大，這個(gè)公司肯定是黑社會(huì)。

如果華為沒(méi)有秘密，那華為有什么？

華為有的是兩個(gè)字：常識(shí)。是對(duì)常識(shí)的探索，對(duì)常識(shí)的敬畏，對(duì)常識(shí)的堅(jiān)守。

華為的歷史是探索和運(yùn)用常識(shí)的歷史，是常識(shí)在塑造著華為，所以華為的成功是常識(shí)的勝利。

常識(shí)是可信賴的，常識(shí)不再需要驗(yàn)證。但敬畏和堅(jiān)守常識(shí)又是痛苦和困難的，常識(shí)性錯(cuò)誤是企業(yè)大量犯的最多的錯(cuò)誤之一。

01

以客戶為中心

說(shuō)到以客戶為中心，華為真正做到了：客戶虐我千萬(wàn)遍，我待客戶如初戀。

舉兩個(gè)例子。

2011年日本3.11大地震，大家都往外跑，而在東京的華為人則往中心走，用現(xiàn)在的話說(shuō)就是“美麗的逆行”。

當(dāng)時(shí)，余震不斷，還有核輻射，代表處代表給任正非打電話，不敢說(shuō)撤，問(wèn)：我們?cè)趺崔k？

任正非說(shuō)這個(gè)世界上你能不能再找一個(gè)地方供1.1億人口生存？

“找不著。”

“日本人都沒(méi)地可逃，你憑什么逃？”

終于在第一時(shí)間，華為恢復(fù)了4G網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)入的測(cè)試工作。過(guò)去日本人對(duì)華為缺乏認(rèn)可與信任，從那次大地震以后，日本人被感動(dòng)了，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)是值得信任的。

在2018年孟晚舟出事之后，華為日本代表處大手町辦公室收到了東京都內(nèi)一名普通市民的來(lái)信，信中就孟晚舟無(wú)故被扣一事，向華為公司和員工報(bào)以聲援。

信中寫(xiě)道：

世界上每天都在發(fā)生各種各樣的事情，但對(duì)于住在日本的我來(lái)說(shuō)，以前從未想過(guò)要通過(guò)寫(xiě)信的方式來(lái)表達(dá)自己的心情?？墒沁@次孟女士的事件，對(duì)我來(lái)說(shuō)絕不是一件可以袖手旁觀的事情。

為什么這么說(shuō)？或許日本國(guó)內(nèi)并沒(méi)有太多的人知道，但我的一位住在宮城縣的朋友告訴過(guò)我，2011年?yáng)|日本大地震時(shí)，其他公司都在撤退、逃離，只有華為，在危險(xiǎn)還沒(méi)有消除的情況下，毅然進(jìn)入災(zāi)區(qū)，抓緊搶修被地震損壞的通信設(shè)施。

對(duì)華為這樣一個(gè)能在那樣困難的情況下為我們伸出援手的公司，無(wú)論有什么理由，這種不采取任何措施就直接動(dòng)用國(guó)家力量單方面進(jìn)行排除的做法，是背離做人常理的，讓人感到非常悲哀、難受。作為一個(gè)日本人我感到羞愧。

另外一個(gè)例子：2016年華為有個(gè)處罰文件“對(duì)重要客戶接待事故的問(wèn)責(zé)決定”，大意是華為接待一批重要客戶，會(huì)議中心的人發(fā)現(xiàn)會(huì)議室溫度偏高，然后向行政服務(wù)部深圳物業(yè)中心求助，希望調(diào)一下空調(diào)溫度，物業(yè)人員折騰了一個(gè)小時(shí)才把溫度調(diào)好了，調(diào)好之后沒(méi)確認(rèn)，溫度太涼，導(dǎo)致客戶主賓生病。

客戶呆了那么短的時(shí)間，一共就一下午，怎么生病了？或許并沒(méi)有生病，可能是因?yàn)槭覝氐痛蛄藥讉€(gè)噴嚏。

文件的最后寫(xiě)道：這件事暴露了管理不到位，沒(méi)做到以客戶為中心，決定對(duì)相關(guān)人員予以撤職。

就因?yàn)閹讉€(gè)噴嚏，最后把深圳行政服務(wù)部部長(zhǎng)撤了，這叫以客戶為中心。

華為對(duì)客戶倒水是有水溫控制的。夏天多少度，冬天多少度，正負(fù)相差不超過(guò)一度。因?yàn)樗麄冏鲞^(guò)試驗(yàn)：多少度的水最適合人喝，既不冷又不熱。另外，倒水的時(shí)間也是有控制的。因?yàn)樗麄兯氵^(guò)大數(shù)據(jù)，人平均在夏天或者在冬天多長(zhǎng)時(shí)間把一杯水喝完。

接待客戶，他們會(huì)了解客戶來(lái)自于哪里，浙江的是龍井，福建有烏龍，云南的是普洱。接待老外，會(huì)研究客戶所在國(guó)的飲用習(xí)慣。

即使公司內(nèi)部開(kāi)會(huì)，會(huì)議中心也要記住公司132位大佬們的飲用習(xí)慣，董事長(zhǎng)喜歡喝什么，老板喜歡喝什么，輪值CEO喜歡喝什么。這還是以客戶為中心。

前外交部長(zhǎng)李肇星去華為視察。表?yè)P(yáng)了華為兩個(gè)部門(mén)的人，他說(shuō)：

第一、華為的司機(jī)管理比外交部禮賓科的接待車管理都要好，司機(jī)素質(zhì)比他們高；第二、服務(wù)人員倒水倒得比中南海的好，比大會(huì)堂的好，比釣魚(yú)臺(tái)的還要好。

華為是把以客戶為中心，不管是外部的客戶還是內(nèi)部的客戶，做到極致。

把端茶送水的服務(wù)員也打造成一支有理想有激情而且有能力的隊(duì)伍，這就是華為人力資源綱要2.0中所講的：人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，這個(gè)驅(qū)動(dòng)要素是唯一，不是之一。

真正做到以客戶為中心，必須有一支有理想有激情有能力的人力資源隊(duì)伍，這支隊(duì)伍是靠人力資源管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)槿肆Y源管理能夠使公司的機(jī)制始終充滿活力。

02

厚積薄發(fā)

厚積才能薄發(fā)，這是常識(shí)！

中國(guó)古人講厚積薄發(fā)，沒(méi)有厚積，不可能薄發(fā)。大家如果看過(guò)華為的成長(zhǎng)數(shù)據(jù)就會(huì)發(fā)現(xiàn)華為從100億銷售收入到1000億用了9年的時(shí)間，但是從2014年開(kāi)始，華為每年增長(zhǎng)1000億。很多人講公司大了，基數(shù)大，增長(zhǎng)乏力。但是華為2014年后每年增長(zhǎng)1000億。2019年，華為在這么苦這么被打壓的情況下，依然實(shí)現(xiàn)了1000億的增長(zhǎng)，達(dá)到 8588億。

華為不僅實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收增長(zhǎng)，最重要的是還出現(xiàn)了成長(zhǎng)剪刀差，所謂成長(zhǎng)剪刀差是指利潤(rùn)的增長(zhǎng)超過(guò)了人力資源的增長(zhǎng)速度和銷售收入的增長(zhǎng)速度，也就是說(shuō)利潤(rùn)的增長(zhǎng)不再依靠人力資源的大量投入以及銷售收入的增長(zhǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，這是一條內(nèi)涵的發(fā)展路徑，這也是任總所期望的“五三四”狀態(tài)（五個(gè)人的活，三個(gè)人干，拿四個(gè)人的工資）。很多公司營(yíng)收增長(zhǎng)但是利潤(rùn)并沒(méi)有增長(zhǎng)，甚至?xí)霈F(xiàn)營(yíng)收增長(zhǎng)利潤(rùn)下降的情況，但是華為不是，這是最理想的狀況。

2010年華為首次進(jìn)入世界500強(qiáng)，排名397位，到2015年，華為僅用了5年時(shí)間，就跑到169位，2016年129位，2017年83，20 18年72位，2019年61位，2020年達(dá)到49位。華為用了十年的時(shí)間，在500強(qiáng)財(cái)富榜上，上升了348位。持續(xù)的發(fā)展與增長(zhǎng)是華為的主旋律，但只有在財(cái)富500強(qiáng)排行榜上，華為的排名一直在下降。

為什么會(huì)有這種增長(zhǎng)和態(tài)勢(shì)？這就是厚積薄發(fā)的能量，過(guò)去積累的能量現(xiàn)在展露出來(lái)。我們常講一分耕耘，一分收獲，種瓜得瓜，種豆得豆。華為今天收獲的都是過(guò)去種下的。

1996年開(kāi)始制定的《華為基本法》中，有兩個(gè)堅(jiān)持高投入不動(dòng)搖。第一個(gè)堅(jiān)持研發(fā)高投入不動(dòng)搖，第二個(gè)堅(jiān)持人力資源高投入不動(dòng)搖。

研發(fā)高投入的不動(dòng)搖是在二十六條中規(guī)定的：

第二十六條 顧客價(jià)值觀的演變趨勢(shì)引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。

我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)遵循在自主開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開(kāi)放合作的原則。在選擇研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)，敢于打破常規(guī)，走別人沒(méi)有走過(guò)的路。我們要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對(duì)未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競(jìng)爭(zhēng)性的理性選擇程序，確保開(kāi)發(fā)過(guò)程的成功。

我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例。

自此，華為就給自己定下了紀(jì)律，按銷售收入10%提取研發(fā)費(fèi)用。到目前為止，二十三年，我查了一下資料，華為只有在2018年金融危機(jī)，沒(méi)有達(dá)到10%，其余每年都超過(guò)10%。

很多人會(huì)說(shuō)那是因?yàn)槿A為有錢(qián)，其實(shí)華為沒(méi)錢(qián)的時(shí)候也投入。華為當(dāng)年有個(gè)口號(hào)叫：先生產(chǎn)，后生活，公司賺的錢(qián)留一部分繼續(xù)投入，員工還住著農(nóng)民房，任正非也住著農(nóng)民房，任正非也沒(méi)錢(qián)，他的第一輛私家車是標(biāo)志車，花了10萬(wàn)塊錢(qián)買(mǎi)的二手車，那還是華為最好的私家車。華為2019年研發(fā)投入1317億元，占全年銷售收入的15.3%。近十年投入研發(fā)費(fèi)用總計(jì)超過(guò)6000億元，據(jù)說(shuō)相當(dāng)于全國(guó)所有985、211大學(xué)的研發(fā)投入總和。在我國(guó)各省市自治區(qū)研發(fā)投入的排行榜上，華為相當(dāng)于排第七位，超過(guò)了26個(gè)省市區(qū)的研發(fā)投入。

現(xiàn)在華為平均每天申請(qǐng)8個(gè)專利，這些專利怎么來(lái)的？是持續(xù)地研發(fā)投入的結(jié)果。華為在5G技術(shù)上的系統(tǒng)領(lǐng)先，是源于其十年的研發(fā)投入，這就叫厚積薄發(fā)。

人力資源高投入的不動(dòng)搖體現(xiàn)在：

第九條 我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。

華為很早就明白人才對(duì)自己意味著什么。資料顯示，華為目前已培養(yǎng)了大量的科學(xué)家，包括700多個(gè)數(shù)學(xué)家，800多個(gè)物理學(xué)家，120多個(gè)化學(xué)家，6000多個(gè)基礎(chǔ)研究的專家，6萬(wàn)多個(gè)工程師。

重視人才就得給錢(qián)，常識(shí)告訴我們便宜沒(méi)好貨，好貨都不便宜。在人才上同樣不存在物美價(jià)廉一說(shuō)，在人力資源上的節(jié)省，是最大的浪費(fèi)。任總常說(shuō)的一句話就是：有了錢(qián)不是人才，也能成為人才。

華為早期招保安，只有三種人能夠到華為面試。第一是8341兵部隊(duì)的退伍戰(zhàn)士，就是中央警衛(wèi)團(tuán)的退伍戰(zhàn)士；第二是國(guó)旗班的退伍戰(zhàn)士，那些年所有國(guó)旗班的退伍戰(zhàn)士都進(jìn)了華為；第三是后來(lái)加上的，駐港部隊(duì)退伍戰(zhàn)士。有錢(qián)才有人才，在人上，千萬(wàn)別省錢(qián)，在人上省錢(qián)是最大的浪費(fèi)?；ㄒ蝗f(wàn)塊錢(qián)招一高手和花五千塊招兩個(gè)一般水平的人根本不是一個(gè)概念。

03

經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞

水滴石穿，也是常識(shí)。水滴要穿石，第一必須聚焦，第二必須堅(jiān)持。

2015年，深圳市政府給華為一塊地，并且允許華為做商業(yè)開(kāi)發(fā)，內(nèi)部測(cè)算了一下，如果開(kāi)發(fā)成商住樓，不用銷售，直接賣給華為員工，凈利潤(rùn)可達(dá)100億。華為的建筑力量很強(qiáng)大，設(shè)計(jì)也沒(méi)問(wèn)題，又不用銷售，輕輕松松凈賺100億。

在公司最高層會(huì)議上討論，堅(jiān)決反對(duì)的是任總。任正非說(shuō)：華為是一個(gè)賺小錢(qián)的公司，一旦賺了大錢(qián)，你們就都不愿意賺小錢(qián)了。

《華為基本法》的第一條：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。

為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

在自己認(rèn)定的道路上一條道走到黑，這就是華為的堅(jiān)守、堅(jiān)持和聚焦。人們常說(shuō)：水滴石穿。水是可以穿石的，但是有兩個(gè)條件，第一個(gè)條件是堅(jiān)持，因?yàn)槟愦┑臅r(shí)候不是一年兩年堅(jiān)持。第二個(gè)要聚焦，聚焦一點(diǎn)才能可能把石頭穿了。這個(gè)過(guò)程真的很艱難，但是現(xiàn)實(shí)也證明這條路是一個(gè)可信賴的道路。我們現(xiàn)在都著急和等不及。華為為什么要長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗？就是不著急，就是等得及。

中國(guó)很多企業(yè)出問(wèn)題都是因?yàn)槎嘣?，多元化的原因是?jīng)不起誘惑，耐不住寂寞。深層的原因是難以給自己定紀(jì)律來(lái)約束自己。

過(guò)去我們經(jīng)常講，不要把所有的雞蛋放在一只籃子里，因?yàn)榘阉须u蛋放在一只籃里，籃子倒了，雞蛋就全碎了。老板一聽(tīng)有道理就回家放雞蛋去，最后自己有多少雞蛋，自己放到哪都搞不清楚，號(hào)稱是一個(gè)集團(tuán)，遍地都是小野雞。

很多企業(yè)都是多元化害了他們，主業(yè)上賺點(diǎn)錢(qián)，不斷地抽血，然后搞多元化撒胡椒面，最后主業(yè)也廢了，其他也沒(méi)做起來(lái)，什么都做，什么都做得平庸，這叫機(jī)會(huì)主義。

華為堅(jiān)守的是另外一句話，馬克吐溫講的“把所有的雞蛋放在一只籃子里，然后看好它”，籃子照樣不倒，雞蛋照樣吃。

這個(gè)世界上能管住自己的只有自己，這就是自律，經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞，才可能成就偉大。

04

我若貪生怕死，何來(lái)讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗

上行下效，這也是常識(shí)。

關(guān)鍵在于“上”如何行。行決定效，企業(yè)文化的培育與落地關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的言傳身教。

2016年，任正非72歲，他在機(jī)場(chǎng)排隊(duì)等候出租車的照片刷屏朋友圈。那是他從北京飛深圳，飛行時(shí)間三個(gè)小時(shí)，坐經(jīng)濟(jì)艙，一個(gè)人提行李大熱天坐機(jī)場(chǎng)巴士。外界有人認(rèn)為是做秀，有人認(rèn)為是新常態(tài)。其實(shí)，這是任總及華為高管的常態(tài)。

他讓干部員工們屁股對(duì)著老板，眼睛盯著客戶，自己的事情自己辦。很多人說(shuō)他作秀，其實(shí)這是他出差的常態(tài)。他一年有二百天在世界各地飛來(lái)飛去，在一線尋找客戶，發(fā)現(xiàn)與解決問(wèn)題。

日本大地震之后，公司高管們冒著核污染、核輻射的風(fēng)險(xiǎn)到日本去看望員工，并告訴員工：公司高層與你們同在。孟晚舟從香港飛日本看望公司員工，飛機(jī)上只有兩個(gè)人，其他人都不敢去。

2018年1月份，任正非利用春節(jié)休假的時(shí)間跑到玻利維亞去，一方面休假，一方面是看望那些春節(jié)回不來(lái)的公司員工。玻利維亞是個(gè)高原地區(qū)，含氧量比西藏還低，不適合人類生存。任總在那里講話承諾 “只要我還飛得動(dòng)，就會(huì)到艱苦地區(qū)來(lái)看你們，到戰(zhàn)亂、瘟疫的地區(qū)來(lái)陪你們。我若貪生怕死，何來(lái)讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗？在阿富汗戰(zhàn)亂時(shí)，我去看望過(guò)員工。利比亞開(kāi)戰(zhàn)前兩天，我在利比亞?！?/span>

任總講:“我若貪生怕，,何來(lái)讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗”。

這句話振聾發(fā)聵，各位企業(yè)家們不妨以任總為鏡，照照自己，反思一下，自我批判一下。

老板若貪生怕死，員工必貪圖享樂(lè)安逸。

老板若投機(jī)成性，何來(lái)員工堅(jiān)守執(zhí)著。

老板如果逐利，員工何以能夠追夢(mèng)？

如果說(shuō)華為是一個(gè)狼性十足的公司，任正非就是那只頭狼，充滿朝氣。雖然這位老人有頸椎病、高血壓一身病，每天都要吃藥。但不忘奮斗。因?yàn)樗?，要讓大家?jiàn)^斗，首先他得奮斗。

任總首先堅(jiān)守了華為的核心價(jià)值主張，他為華為員工樹(shù)立了以客戶為中心和持續(xù)艱苦奮斗的榜樣。故此，華為的企業(yè)文化方才根深葉茂，生生不息。

關(guān)于華為所堅(jiān)守的常識(shí)還有很多，在此不一一列舉。但有一點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)，在成長(zhǎng)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理、組織運(yùn)營(yíng)等各方面，華為的所做與所為，都回歸了常識(shí)，或言之，都有常識(shí)所支撐。

現(xiàn)在的管理時(shí)尚和管理噱頭很多，難免會(huì)讓人眼花繚亂；人類固有的想走捷徑的心理和窺視欲，也難免會(huì)讓人亂了自己節(jié)奏和心智。不過(guò)歷史已經(jīng)無(wú)數(shù)次證明，顯而易見(jiàn)的常識(shí)，才是我們最應(yīng)該堅(jiān)守的，那才是在不確定的未來(lái)世界通往成功的唯一可靠的路徑。