2006年，華為引進(jìn)業(yè)務(wù)領(lǐng)先力模型BLM （Business Leadership Model）進(jìn)行戰(zhàn)略管理，引導(dǎo)華為從勝利走向勝利、始終保持著業(yè)務(wù)領(lǐng)先的地位。

BLM模型的戰(zhàn)略共識和戰(zhàn)略執(zhí)行等2個模塊，能夠較好地解釋華為勝利的兩個基礎(chǔ)：“我們勝利的兩個基礎(chǔ)：一是方向要大致正確；二是組織要充滿活力。”（2017年6月1日，任正非與中國地區(qū)部代表及主管座談紀(jì)要）

筆者系統(tǒng)深入地學(xué)習(xí)了華為發(fā)展歷史與成功經(jīng)驗(yàn)、并結(jié)合自身績效改進(jìn)工作實(shí)踐，感悟到戰(zhàn)略解碼和戰(zhàn)略復(fù)盤等2個步驟，是華為活學(xué)活用BLM模型的關(guān)鍵、值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

01

引進(jìn)BLM打造戰(zhàn)略管理平臺

CDMA和小靈通等產(chǎn)品決策的接連失誤使得華為陷入困境，為了能夠走出困境、避免類似決策失誤的再次發(fā)生，華為從2002年起開始重視戰(zhàn)略管理、引進(jìn)戰(zhàn)略管理工具，并在實(shí)踐基礎(chǔ)上持續(xù)改進(jìn)、打造出了完整的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的方法與平臺 — 業(yè)務(wù)領(lǐng)先力模型BLM。

2002年，華為引入美世（Mercer）的價值驅(qū)動業(yè)務(wù)設(shè)計模型VDBD（Value Driven business design），用來制定創(chuàng)新性增長戰(zhàn)略。

2006年，華為引進(jìn)IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)先力模型BLM，IBM是把VDBD模型（左半模塊）與納德爾圖斯曼組織變革模型（右半模塊），集成在一起成為BLM模型：

• 左半模塊達(dá)成戰(zhàn)略共識，以保證方向大致正確；

• 右半模塊展開戰(zhàn)略執(zhí)行，以保持組織充滿活力；

• 從業(yè)績或機(jī)會差距、到市場結(jié)果，戰(zhàn)略復(fù)盤迭代改進(jìn)；

以領(lǐng)導(dǎo)力為根本、以價值觀為基礎(chǔ)，則是華為在實(shí)踐基礎(chǔ)上對BLM模型的完善改進(jìn)，也是華為能夠取得成功的核心要素。

2011年，華為引入從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE（Develop Strategy To Execution）的戰(zhàn)略管理流程框架，通過制度化的流程來保證BLM模型的實(shí)際應(yīng)用和持續(xù)改進(jìn)：

DSTE包括中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP（Strategy Plan）、年度業(yè)務(wù)計劃BP（Business Plan）、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控等3個環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)利益與短期利益、組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的對齊，并形成閉環(huán)控制、持續(xù)改進(jìn)。

2013年，華為從三星引進(jìn)業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型BEM（Business Execution Model）用于戰(zhàn)略解碼：

BEM用于將BLM戰(zhàn)略共識與戰(zhàn)略執(zhí)行等2個模塊有機(jī)地聯(lián)系起來，將公司戰(zhàn)略逐層分解得到各級組織、各級主管的任務(wù)目標(biāo)，以幫助執(zhí)行層更好地理解戰(zhàn)略、確保戰(zhàn)略執(zhí)行的落地。

關(guān)于華為BLM的文章已經(jīng)非常多了，但大多集中于戰(zhàn)略共識和戰(zhàn)略執(zhí)行等2個模塊上，而對戰(zhàn)略解碼和戰(zhàn)略復(fù)盤等2個步驟關(guān)注相對較少，而筆者認(rèn)為這2個步驟才是華為活學(xué)活用BLM的關(guān)鍵所在：

戰(zhàn)略解碼是連接戰(zhàn)略共識和戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵樞紐，戰(zhàn)略復(fù)盤則是持續(xù)完善戰(zhàn)略管理、打造核心競爭力的關(guān)鍵要素。

02

戰(zhàn)略解碼促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略解碼就是堅持以終為始的結(jié)果導(dǎo)向原則，從高層戰(zhàn)略共識輸出的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP出發(fā)，自后向前、自上而下逐層進(jìn)行解碼，得到年度業(yè)務(wù)計劃BP、各級組織關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）、各級主管個人績效承諾PBC（Personal Business Commitment），建立起高績效文化、打造出高績效團(tuán)隊(duì)。

戰(zhàn)略解碼通常有頭腦風(fēng)暴法和BEM法等兩種方法。

適用于部門層面戰(zhàn)略解碼的頭腦風(fēng)暴法，其特點(diǎn)是簡單實(shí)用、高效快捷，卻有“盲拳打死老師傅”的感覺，不夠科學(xué)、隨意性大。

適用于公司層面戰(zhàn)略解碼的BEM法，其特點(diǎn)是科學(xué)規(guī)范、邏輯嚴(yán)密：

首先，確定影響戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素、及其衡量指標(biāo)；

然后，確定支撐關(guān)鍵成功要素達(dá)成的關(guān)鍵措施、重點(diǎn)工作；

最后，對關(guān)鍵措施和重點(diǎn)工作進(jìn)行分解，得到可理解、可執(zhí)行的行動計劃，以及可衡量的KPI目標(biāo)，確保行動可管理、結(jié)果可衡量。

戰(zhàn)略解碼需要堅持縱向要到底、橫向要到邊、流程要互鎖等三個原則。

第一縱向要到底。戰(zhàn)略解碼一般分為兩次進(jìn)行：

在SP階段，需要圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、輸出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，并分解為年度業(yè)務(wù)目標(biāo)、明確關(guān)鍵成功要素，形成組織KPI集合；

在BP階段，圍繞年度業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定年度關(guān)鍵措施和工作重點(diǎn)，分解得到各級組織KPI或主管PBC，確定具體的承擔(dān)組織或責(zé)任人，以確保戰(zhàn)略的可執(zhí)行性。

第二橫向要到邊。識別出為實(shí)現(xiàn)組織KPI的所有關(guān)鍵成功因素CSF（critical success factors），并導(dǎo)出下級組織KPI；如果達(dá)成下級組織KPI、就能夠確保上級組織KPI的實(shí)現(xiàn)，則可以確認(rèn)上級組織KPI戰(zhàn)略解碼到位了，否則需要重新進(jìn)行戰(zhàn)略解碼、以確保組織KPI的可實(shí)現(xiàn)性。

第三流程要互鎖。華為是一個客戶需求導(dǎo)向的流程型組織，其核心競爭力就是能夠?yàn)榭蛻籼峁┘皶r、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本產(chǎn)品或服務(wù)的端到端業(yè)務(wù)流程；端到端業(yè)務(wù)流程需要在營銷、研發(fā)、制造等多個職能組織的協(xié)同下才能完成，因此各職能組織KPI需要通過業(yè)務(wù)流程來互鎖，以確保各職能組織在業(yè)務(wù)流程運(yùn)行過程中的高效協(xié)作、更好更快地滿足客戶需求。

示例：營銷部門的產(chǎn)品銷售計劃，需要與研發(fā)部門的產(chǎn)品開發(fā)計劃、制造部門的產(chǎn)品交付計劃進(jìn)行互鎖。

營銷部門實(shí)現(xiàn)銷售的產(chǎn)品，應(yīng)該是研發(fā)部門能夠按時完成開發(fā)、制造部門能夠按時交付的產(chǎn)品；研發(fā)部門開發(fā)出來的產(chǎn)品，也應(yīng)該是能夠滿足客戶需求的產(chǎn)品，制造部門交付的產(chǎn)品，則應(yīng)該是營銷中心已經(jīng)實(shí)現(xiàn)銷售的產(chǎn)品；

否則的話，即使銷售部門、研發(fā)部門和制造部門，都按照各自的計劃完成了任務(wù)、實(shí)現(xiàn)了部門KPI，但開發(fā)或制造出來的產(chǎn)品不能實(shí)現(xiàn)銷售而成為庫存，已經(jīng)銷售的產(chǎn)品不能按時完成開發(fā)或交付而影響客戶滿意度，依然無法保證公司銷售收入目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還會給公司帶來巨大的風(fēng)險、影響公司的持續(xù)發(fā)展。

戰(zhàn)略解碼可以從時間維度、空間維度和邏輯維度等三個維度來進(jìn)行；時間維度和空間維度相對比較簡單，邏輯維度最為復(fù)雜、最具有挑戰(zhàn)性。

第一是時間維度，如果公司年度銷售收入目標(biāo)是100億，可以分解為4個季度銷售收入目標(biāo)，分別為15億、25億、25億、35億；

第二是空間維度，如果公司年度銷售收入目標(biāo)是100億，可以分解為3個產(chǎn)品線或3個地區(qū)部年度銷售收入目標(biāo)，分別為50億、30億、20億；

第三是邏輯維度，需要按照目標(biāo)方向、關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)、重點(diǎn)工作的邏輯順序進(jìn)行演繹，戰(zhàn)略解碼成功的關(guān)鍵在于邏輯要自恰、操作要可行，做到可驗(yàn)收、可管理。

邏輯維度進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，從簡單到復(fù)雜有著一對一戰(zhàn)略解碼、一對多戰(zhàn)略解碼、多對多戰(zhàn)略解碼等三種情形。

一對一戰(zhàn)略解碼：沿著時間維度進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，為了在將來某個時刻達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，需要從現(xiàn)在開始就做出努力、并設(shè)置多個階段性里程碑目標(biāo)，只要每個階段性里程碑目標(biāo)都按計劃得以實(shí)現(xiàn)，就能夠保證戰(zhàn)略目標(biāo)的按時實(shí)現(xiàn)。

示例1：為實(shí)現(xiàn)B2B銷售的商業(yè)成功目標(biāo)，營銷部門需要依次實(shí)現(xiàn)建立關(guān)系、山頭突破、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、擴(kuò)大份額等階段性里程碑目標(biāo)，才有可能獲得最后的商業(yè)成功。

建立關(guān)系：確定需要突破的價值客戶、并與客戶建立起關(guān)系，如能夠邀請到客戶高層，與公司高層交流、參觀公司樣板點(diǎn)或到公司參觀；

山頭突破：公司成熟產(chǎn)品首次進(jìn)入價值客戶，或公司新產(chǎn)品首次進(jìn)入客戶；

優(yōu)質(zhì)服務(wù)：通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)、支撐客戶的成功，提高客戶滿意度；

擴(kuò)大份額：通過提升產(chǎn)品競爭力、保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不斷提高客戶滿意度，逐步擴(kuò)大公司成熟產(chǎn)品的價值客戶份額、或新產(chǎn)品的市場份額；

商業(yè)成功：最終實(shí)現(xiàn)銷售收入、利潤率和現(xiàn)金流等商業(yè)成功。

示例2：為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)的商業(yè)成功目標(biāo)，研發(fā)部門需要依次實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品推出、山頭突破、建立優(yōu)勢、擴(kuò)大份額等階段性里程碑目標(biāo)，才有可能獲得最后的商業(yè)成功。

產(chǎn)品推出：依據(jù)營銷部門確定的客戶需求，按照進(jìn)度計劃推出能夠滿足客戶需求的產(chǎn)品，并與營銷部門共同努力實(shí)現(xiàn)山頭突破；

建立優(yōu)勢：通過技術(shù)領(lǐng)先提升產(chǎn)品競爭力、更好地滿足客戶需求，并與營銷部門共同努力不斷擴(kuò)大市場份額、取得最后的商業(yè)成功。

在山頭突破、擴(kuò)大份額和商業(yè)成功等環(huán)節(jié)，需要互鎖營銷部門和研發(fā)部門KPI，以加強(qiáng)跨部門協(xié)同、確保公司商業(yè)成功。

一對多戰(zhàn)略解碼：沿著空間維度進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，為了實(shí)現(xiàn)組織KPI，需要分解為多個下級或下游組織KPI，唯有下級或下游組織協(xié)同努力、分別實(shí)現(xiàn)各自的KPI，才能支撐實(shí)現(xiàn)上級或上游組織KPI，一般是通過流程來確定責(zé)任矩陣、分解得到下級或下游組織KPI。

示例：為了實(shí)現(xiàn)提高營運(yùn)利潤目標(biāo)，需要營銷、研發(fā)、制造和支撐等多個部門的通力協(xié)作。

需要營銷部門前期更快地捕捉線索、更好地理解客戶需求，并傳遞給研發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品；后期以適當(dāng)?shù)膬r格、銷售更多的產(chǎn)品，以獲得更大的銷售收入；

需要研發(fā)部門開發(fā)出更好滿足客戶需求、有市場競爭力的產(chǎn)品，不僅能夠賣出更高的價格、而且能夠較好地控制產(chǎn)品物料成本；

需要交付部門能夠在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，持續(xù)提高制造效率、降低產(chǎn)品制造成本；

需要支撐部門能夠持續(xù)提高營運(yùn)效率，不斷降低各項(xiàng)分?jǐn)傎M(fèi)用。

注：營業(yè)利潤 = 銷售收入 – 產(chǎn)品物料成本 – 產(chǎn)品制造成本 – 分?jǐn)傎M(fèi)用

多對多戰(zhàn)略解碼：每個組織KPI都可以分解為多個下級或下游組織KPI，而每個組織也都可能收到多個上級或上游組織KPI要求；組織KPI需要在不同上級或上游部門要求之間尋求平衡，即賦予不同KPI以不同的優(yōu)先級或考評權(quán)重，以保持短期與長期目標(biāo)之間的平衡、不同客戶或不同產(chǎn)品目標(biāo)之間的平衡。

示例：研發(fā)部門KPI需要面臨不同客戶、不同產(chǎn)品開發(fā)需求之間的平衡，如果研發(fā)部門無法同時滿足所有產(chǎn)品開發(fā)需求的話，則需要提交更高的管理層進(jìn)行決策、確認(rèn)不同產(chǎn)品開發(fā)需求的優(yōu)先級，以確保公司效益的最大化。

戰(zhàn)略解碼需要從未來到現(xiàn)在、自上而下逐層進(jìn)行解碼，最后得到近期各級組織KPI或主管PBC，并通過多輪反復(fù)討論來實(shí)現(xiàn)整體平衡，確?？蓪?shí)現(xiàn)性和效益最大化，以有效地支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

03

戰(zhàn)略復(fù)盤優(yōu)化戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略解碼將戰(zhàn)略共識成功地推進(jìn)到戰(zhàn)略執(zhí)行階段，戰(zhàn)略執(zhí)行能否成功很大程度上取決于戰(zhàn)略復(fù)盤的效率和質(zhì)量。

由于前期信息不全、或組織能力不匹配，導(dǎo)致執(zhí)行的結(jié)果沒有達(dá)到預(yù)期；或者因?yàn)橥獠凯h(huán)境、競爭對手和客戶的需求發(fā)生了變化，需要動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略，都需要通過戰(zhàn)略復(fù)盤來監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行、修正戰(zhàn)略偏差，甚至進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，以支撐公司的長期持續(xù)發(fā)展。

戰(zhàn)略復(fù)盤包括中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP、年度業(yè)務(wù)計劃BP和月度經(jīng)營分析會等三個層次；SP和BP是達(dá)成戰(zhàn)略共識的工具，月度經(jīng)營分析會則是落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行的方法。

SP的主題是中長期資源分配的方向和重點(diǎn)、以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。華為是每年3月啟動SP工作、到8月向BP輸出結(jié)束，分為4個里程碑節(jié)點(diǎn)：

—M1確定戰(zhàn)略方向：分析市場和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，確認(rèn)業(yè)務(wù)機(jī)會點(diǎn)、確定投資優(yōu)先級排序；

—M2進(jìn)行中期檢查：深入分析備選方案基礎(chǔ)上，制定市場線、產(chǎn)品線和職能部門線中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，鎖定市場線和產(chǎn)品線的戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)；

— M3審批業(yè)務(wù)線SP：審批市場線、產(chǎn)品線和職能部門線中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定關(guān)鍵舉措；

—M4審批公司級SP：綜合市場線、產(chǎn)品線和職能部門線中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，在深入分析基礎(chǔ)上審批公司級SP。

BP是通過戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略與年度重點(diǎn)工作、各級組織KPI和主管PBC有效地銜接起來，以確保戰(zhàn)略執(zhí)行的有效落實(shí)。華為是每年8月啟動BP工作、到次年1月鎖定各級組織KPI與主管PBC結(jié)束，接下來將開始新一輪的SP和BP循環(huán)。BP包括4項(xiàng)工作任務(wù)：

— 基于中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP，制定年度業(yè)務(wù)計劃BP；

— 戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出年度業(yè)務(wù)重點(diǎn)工作任務(wù)；

— 編制年度全面預(yù)算和人力資源預(yù)算；

— 確定各級組織KPI、各級主管PBC。

月度經(jīng)營分析會用于確認(rèn)各級組織KPI完成情況，以確保能夠?qū)崿F(xiàn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，為此需要一個前提、三個步驟。

月度經(jīng)營分析會的一個前提是實(shí)施全面預(yù)算管理。財務(wù)邏輯是企業(yè)管理的基本邏輯，全面預(yù)算管理的價值就在于向上承接戰(zhàn)略、向下連接績效，即通過預(yù)算把銷售收入、利潤率和現(xiàn)金流等經(jīng)營目標(biāo)，逐項(xiàng)細(xì)化解碼為各級組織KPI、并定期監(jiān)督檢查，以確保實(shí)現(xiàn)各級組織KPI、最終達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)。

示例：利潤率經(jīng)營目標(biāo)，可以分解為銷售部的產(chǎn)品價格、研發(fā)部門的設(shè)計降本、供應(yīng)部門的采購降本、制造部門的降低制造成本、管理部門的降低管理費(fèi)用等目標(biāo)，這些目標(biāo)都必須是數(shù)值化、并可以實(shí)時檢查驗(yàn)證的，因此利潤率也是可以預(yù)算出來、并通過過程控制來得以實(shí)現(xiàn)的。

月度經(jīng)營分析會的三個步驟是正視差距、根因分析和行動計劃。

第一步正視差距。月度經(jīng)營分析會的本質(zhì)是將目標(biāo)變成結(jié)果，故首要任務(wù)就是要確認(rèn)現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間是否存在差距，如果確認(rèn)結(jié)果是沒有差距，那么恭喜您、繼續(xù)保持良好的態(tài)勢即可，但大多數(shù)情況下沒有差距的可能性不大、除非組織KPI本身就沒有挑戰(zhàn)性；如果確認(rèn)結(jié)果是存在差距，那么正視差距、而不是回避差距就至關(guān)重要，因?yàn)榛乇懿罹唷⒕蜁タ冃Ц倪M(jìn)的壓力和動力，唯有正視差距才有可能認(rèn)真進(jìn)行根因分析、針對性制定行動計劃，從而逐步縮小直到消除績效差距、確保年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

特別需要強(qiáng)調(diào)的是：正視差距的主要目的不是為了追究責(zé)任、而是為了消除差距，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)比追究責(zé)任更加重要，即使要追究責(zé)任也是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段、而不是目標(biāo)本身！

第二步根因分析。根因是需要進(jìn)行深入分析才能發(fā)現(xiàn)的、導(dǎo)致差距存在的根本性原因，而不是一眼就能看到的表層化原因；唯有找到根因，才有可能針對性地制定行動計劃、減小直到消除差距。

根因分析的方法一般是圍繞差距，反復(fù)追問“為什么？”，依據(jù)工作流程系統(tǒng)性地挖掘出所有可能的原因，然后沿著因果關(guān)系鏈進(jìn)行追溯、直到找到差距的根本原因，這也是華為大力提倡的“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”的分析方法。

第三步行動計劃?；诟蚍治鏊@得的信息，制定糾正措施方案和行動計劃，需要從制度/規(guī)范/流程等管理能力、平臺/方法/工具等組織能力、隊(duì)伍配置/專家能力等專業(yè)能力三個方面系統(tǒng)性地采取行動，確保不僅能夠消除當(dāng)前存在的差距、而且能夠在未來杜絕類似情況的再次發(fā)生，其實(shí)際效果還必須經(jīng)得起后續(xù)月度經(jīng)營分析會的檢查與驗(yàn)證、形成持續(xù)改進(jìn)績效的良性循環(huán)。

04

結(jié)束語

業(yè)務(wù)領(lǐng)先力模型BLM能夠很好地解釋華為成功的要素：方向大致正確、組織充滿活力，戰(zhàn)略解碼和戰(zhàn)略復(fù)盤則是華為活學(xué)活用BLM模型的關(guān)鍵所在。

戰(zhàn)略解碼是從戰(zhàn)略共識到戰(zhàn)略執(zhí)行的重要抓手，是將復(fù)雜而具有挑戰(zhàn)性的公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)、逐層分解為簡單而容易實(shí)現(xiàn)的各級組織階段性業(yè)務(wù)目標(biāo)，并將責(zé)任落實(shí)到各級主管身上，引導(dǎo)各級主管帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)階段性業(yè)務(wù)目標(biāo)、以確保公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略復(fù)盤在中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP、年度業(yè)務(wù)計劃BP階段，是采用PDCA（計劃Plan、執(zhí)行Do、檢查Check、處理Action）持續(xù)改進(jìn)的方法，不斷完善優(yōu)化戰(zhàn)略、并在各級管理人員中達(dá)成共識，為接下來的戰(zhàn)略執(zhí)行打下堅實(shí)基礎(chǔ)；在月度經(jīng)營分析會階段，是采用8D報告(8D Problem Solving Report)思維方式，通過正視差距、根因分析和行動計劃等三個步驟的連續(xù)循環(huán)，不斷縮小直到消除現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距，確保實(shí)現(xiàn)年度績效目標(biāo)、最終達(dá)成公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

文章轉(zhuǎn)自于藍(lán)血研究