01

華為的戰(zhàn)略意圖

首先，什么是戰(zhàn)略？

這個(gè)問題我思考多年，給戰(zhàn)略下了一個(gè)定義。所謂戰(zhàn)略，就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)所做的重大取舍和所采取的關(guān)鍵舉措，以及對(duì)資源分配優(yōu)先秩序的鍥而不舍的承諾。就是說，在所有的關(guān)鍵舉措中，最重要的是資源分配。堅(jiān)持資源分配的優(yōu)先秩序，這才是戰(zhàn)略。你今年這么分配，明年又是那么分配，今年重點(diǎn)是這個(gè)，明年重點(diǎn)是那個(gè)，幾年過去，一無所得，資源就浪費(fèi)了。

我關(guān)于戰(zhàn)略的這個(gè)概念受到誰的影響比較大呢？是美國的兩個(gè)學(xué)者，Gary Hame andC.K.Prahalad，核心能力戰(zhàn)略學(xué)派的創(chuàng)始人。他們1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了經(jīng)典論文《公司核心能力的持續(xù)發(fā)展分析》，而他們?cè)?989年發(fā)表的一篇文章同樣很重要，即《戰(zhàn)略意圖》。兩位大師開宗明義：

“過去二十年中上升到全球領(lǐng)導(dǎo)地位的公司，最初都有一種與其資源不成比例的雄心壯志。我們將這一令人著迷的事物稱為戰(zhàn)略意圖。”

“過去二十年”，也就是上世紀(jì)六七十年代?？v觀企業(yè)發(fā)展歷史，大部分的日本公司，像索尼、松下、豐田等，都是在這一時(shí)期成長起來的。它們都是在二戰(zhàn)以后日本陷入困局時(shí)，一批志士仁人進(jìn)入商界所成就的世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。兩位作者抓住了這些公司的一些共同特點(diǎn)，就是當(dāng)他們規(guī)模甚小的時(shí)候，就已經(jīng)樹立了要成為全球領(lǐng)導(dǎo)者的宏偉目標(biāo)。優(yōu)秀的公司、杰出的公司都不是誤打誤撞出來的，一定是先想到了，最后做到了。有些公司可能是想到了，但是沒做到，這樣的公司同樣是偉大的。

所以，怎么辦企業(yè)？想把企業(yè)辦成什么樣？你是不是有理想？是不是有決心？這就是戰(zhàn)略意圖?！皯?zhàn)略意圖緊緊抓住了成功的精髓”，就是成為行業(yè)里的世界第一，是戰(zhàn)略意圖的精髓所在。

世界范圍的行業(yè)第一，不僅是指大市場，比如華為這樣的通訊市場，也可以是一個(gè)細(xì)分市場，但是要在這個(gè)細(xì)分市場上做到世界領(lǐng)先。這些企業(yè)我們通常稱之為“隱形冠軍”，德國、日本就有很多這樣的“隱形冠軍”。這些“隱形冠軍”專注于它們自己的產(chǎn)業(yè)，專注于自己的行業(yè)，專注于自己的細(xì)分市場。做到領(lǐng)先以后，這些企業(yè)怎么發(fā)展呢？不是多元化，而是通過市場的全球化來繼續(xù)發(fā)展，通過擴(kuò)大市場來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。企業(yè)要一直專注所在領(lǐng)域，成為這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。這是企業(yè)的正道。

“趕超世界級(jí)領(lǐng)先者，而不是盲目追求規(guī)模?！薄皯?zhàn)略意圖不隨時(shí)間的推移而變化，保證了長期資源配置的一致性。只規(guī)定目的，不限制手段?！?/strong>這正是任正非所主張的，也是他所贊賞的抗大的方針，就是堅(jiān)定正確的政治方向。當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)而言，指的是戰(zhàn)略方向，靈活機(jī)動(dòng)地站在戰(zhàn)略上。戰(zhàn)術(shù)是可以調(diào)整的，但是，方向應(yīng)該是堅(jiān)定的。

同時(shí)，“戰(zhàn)略意圖給出了唯一值得員工承擔(dān)義務(wù)的目標(biāo)”，“要在國際領(lǐng)域奪取或保持領(lǐng)先地位”。

“這是唯一值得員工承擔(dān)義務(wù)的目標(biāo)”，員工，特別是優(yōu)秀的員工、有才華的員工進(jìn)入企業(yè)，把自己的青春、壯年都獻(xiàn)給了這個(gè)企業(yè)。如果這個(gè)企業(yè)沒有遠(yuǎn)大的追求，員工以后回憶起來，雖然說是做了很多事情，但是，不是很有價(jià)值感。假如這個(gè)企業(yè)有遠(yuǎn)大的追求，并且實(shí)現(xiàn)了，那么員工哪怕是退休了，也會(huì)覺得自己這一生的努力、一生的奉獻(xiàn)是值得的。所以，人力資源的各種政策等，都是暫時(shí)性的，由企業(yè)“遠(yuǎn)大的追求”賦予人才的價(jià)值感，才是戰(zhàn)略意圖，才是根本的人力資源動(dòng)力。

02

緊緊圍繞公司核心能力提升

那么如何理解長期戰(zhàn)略？我在編寫《以客戶為中心》的時(shí)候，序言里開宗明義， “戰(zhàn)略目標(biāo)本質(zhì)上是圍繞兩個(gè)目標(biāo)展開的，第一是怎么成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者；第二是怎么做市場的領(lǐng)導(dǎo)者?！?/span>

首先，怎么成為市場領(lǐng)導(dǎo)者？華為最值得吸取的，就是怎么成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略。不管是聚焦，還是注重研發(fā)，還是厚積薄發(fā)等，最終都是要弄明白怎么成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，真正成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。而一旦進(jìn)入市場領(lǐng)導(dǎo)者的行列，新的問題就出現(xiàn)了，就是做市場領(lǐng)導(dǎo)者。我所講的華為戰(zhàn)略就是圍繞這兩個(gè)基本問題展開的。

早在我們寫基本法之前，1994年，一些表述就已經(jīng)在任總的管理哲學(xué)里了。但是，系統(tǒng)的表述，還是在基本法里?；痉ǖ牡谝桓?，今天看起來是很粗糙的，但是第一稿有兩個(gè)結(jié)果，直到今天我都覺得非常有意義。第一個(gè)結(jié)果是對(duì)我們自己的，我和包政教授合作寫的第一稿，成稿之后，我們自己看時(shí)有個(gè)共同的感覺，就是“通”的感覺。我們以前的知識(shí)，他是日本學(xué)的，我是在加拿大學(xué)的，我們的管理知識(shí)都是分門別類傳授和學(xué)習(xí)的，從來沒有一個(gè)教授跟我們說財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營管理、組織等這些貫穿的主線是什么，沒人給你講這些，只有靠自己去領(lǐng)悟。我在西方學(xué)習(xí)時(shí)，商學(xué)院有門課，叫Business。Business就是商業(yè)、就是生意。但這門課不是給商學(xué)院講的，是給法學(xué)院講的，因?yàn)榉▽W(xué)院是商法，商法不懂商業(yè)，沒法去做。所以，得補(bǔ)商業(yè)知識(shí)。那么Business這門課講什么呢？講所有的商業(yè)有多少門類，每一個(gè)門類是怎么經(jīng)營的，盈利模式是什么等，就是我們今天講的商業(yè)模式。我覺得這門課很有用，把這些都打通了。我們寫完基本法第一稿就是這個(gè)“通”的感覺。

那么什么是貫穿組織、人力、戰(zhàn)略的呢？我們?cè)谄鸩莸倪^程中，覺得是核心價(jià)值觀。組織、人力、戰(zhàn)略內(nèi)在的一致性是在核心價(jià)值觀。同時(shí)，在寫基本法的過程中，也幫助企業(yè)家系統(tǒng)地把他在管理企業(yè)的管理經(jīng)營哲學(xué)、原則想明白了。1997年任總在珠海石景山會(huì)議上講了一段話：

“我們必須在渾沌中尋找戰(zhàn)略方向。華為公司總有一天會(huì)走到懸崖邊上，什么是走到懸崖邊上？就是走到世界同行的前列，不再有人能夠清晰地告訴我們未來會(huì)是什么，未來必須靠我們自己來開創(chuàng)。我們不走到懸崖邊上是不可能的，而如果我們不想走到懸崖邊上，也是沒有出息的。（任正非，珠海石景山會(huì)議紀(jì)要，1997）”

由上面這段話可以看出，任總對(duì)華為怎么發(fā)展，發(fā)展成什么樣子，在將來可能遇到什么問題，都已經(jīng)是非常清楚了。1996年4月份開始起草基本法的時(shí)候，我們介入到這個(gè)項(xiàng)目里。我作為執(zhí)筆人，最初的貢獻(xiàn)是對(duì)基本法的定位，就是那三個(gè)問題：華為為什么成功？華為過去為什么會(huì)獲得成功？華為將來要獲得更大的成功還缺少什么？任總當(dāng)時(shí)看到我們發(fā)過去的傳真后，馬上就飛到北京來，到人大找我們幾個(gè)來聊。原來基本法是什么都說不清楚，任總也沒給什么明確的指示。但是，從那時(shí)候開始，基本法就逐漸清晰了，輪廓、主體就清楚了。

任總當(dāng)時(shí)來人大找我們討論的時(shí)候，是在人大資料室的會(huì)議室。討論到下班的時(shí)候，人家要鎖門了，我們又轉(zhuǎn)移西園飯店西邊的新世紀(jì)飯店，在咖啡廳里接著討論。討論到凌晨兩點(diǎn)的時(shí)候，華為突然有個(gè)電話，是一個(gè)合同的價(jià)格問題需要請(qǐng)示任總。這一打岔，因?yàn)槭莾牲c(diǎn)多了，只能到這兒了。任總留下一句話，給我印象非常深。他說，“重要的事情不著急，著急的事情不重要”。你看這商務(wù)合同，明天就要開標(biāo)了，很重要，但這種合同是每天都要發(fā)生的事情，“著急的事情”不重要；“重要的事情”不著急，基本法這么重要的事情不是一次就能討論清楚的，也不是一天就能討論清楚的，不著急，慢慢來。

“重要的事情不著急，著急的事情不重要?！蔽視r(shí)常思考這句話。我們往往是把這兩個(gè)事情弄混了，把“著急的事情”當(dāng)做“重要的事情”來處理，就整天陷在這些“著急的事情”里。而“重要的事情”沒有得到很好的解決，沒有想清楚，那企業(yè)的事情全變成“著急的事情”，今天是這個(gè)，明天是那個(gè)，你永遠(yuǎn)處理不完，脫不開身。

所以，基本法是幫助企業(yè)、幫助任總，解決怎么辦企業(yè)、辦成什么樣的企業(yè)的問題。

03

既要保持聚焦，又要有靈活性

企業(yè)戰(zhàn)略有個(gè)基本的矛盾，就是利潤與增長。

有時(shí)候銷售會(huì)向總部說，你到底是要利潤還是要增長？在華為的觀點(diǎn)里，在任總的觀點(diǎn)里，他認(rèn)為，抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢都勝利；抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，即使不花錢也是死亡。節(jié)約是節(jié)約不出華為公司的。這就是任總的經(jīng)營方式。有戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，就要舍得投入。任總總是說，華為是浪費(fèi)出來的，不是節(jié)約出來的。

“抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢都是勝利，抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不花錢也是死亡，節(jié)約是節(jié)約不出華為公司的；當(dāng)公司出現(xiàn)機(jī)會(huì)與成本沖突時(shí)，我們是要機(jī)會(huì)還是要成本？首先要抓機(jī)會(huì)，我一直認(rèn)為我們高科技企業(yè)機(jī)會(huì)是大于成本的，只要符合機(jī)會(huì)，成本的增長是可以理解的。（來源：2001年稅收預(yù)算匯報(bào)會(huì)議紀(jì)要，2001）”

那么，華為公司的經(jīng)營目的呢，不追求股東價(jià)值最大化，也不追求其利益相關(guān)者包括員工、政府、供應(yīng)商……等利益最大化，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)筑華為的生存。

實(shí)際上，經(jīng)營企業(yè)有三種邏輯，在客戶、員工、資本這些企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的基本要素上。第一種就是我們前邊討論的，股東價(jià)值最大化的邏輯，認(rèn)為企業(yè)是股東的，股東是剩余價(jià)值的索取者，那么為了企業(yè)有剩余價(jià)值，就必須把價(jià)值創(chuàng)造過程中的成本控制住。而勞動(dòng)是當(dāng)做成本來控制的，薪酬高了，成本就高了，企業(yè)利潤就少了，股東的收益就少了。這是一種邏輯，就是企業(yè)追求股東價(jià)值最大化，就得控制勞動(dòng)成本，就得滿足客戶需求。滿足客戶需求，是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的手段。當(dāng)二者沖突的時(shí)候，既然是股東價(jià)值最大化，可能就得犧牲客戶的利益。

第二種邏輯是日本企業(yè)的邏輯，代表性的是京瓷稻盛和夫的企業(yè)邏輯。他認(rèn)為企業(yè)的使命是追求全體員工精神和物質(zhì)兩方面的幸福。只有滿意的員工，才有滿意的客戶；只有滿意的客戶，才會(huì)給企業(yè)帶來滿意的收入；只有企業(yè)滿意的收入，才有投資者滿意的回報(bào)和員工滿意的薪酬。這也是一種自成體系、自成循環(huán)的邏輯。稻盛和夫最精彩的一招，就是重建日航。日航連虧了五年，最后不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，日本交通廳請(qǐng)稻盛和夫出山，重建日航。那時(shí)候的稻盛和夫已經(jīng)78歲了，接手日航之后，就帶了兩個(gè)人到日航去。他說，重建日航關(guān)鍵只有兩招，只要抓住兩個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就行。一個(gè)是日航的哲學(xué)、精神到底是什么？一個(gè)就是阿米巴。

按照稻盛和夫的思想，所有創(chuàng)造利益的環(huán)節(jié)都要實(shí)行阿米巴，要核算。所以，他在日航創(chuàng)造了按航線核算的阿米巴，每一條航線是一個(gè)阿米巴。你虧損，為什么虧損？客戶上座率為什么上不來？你用多大的飛機(jī)，成本是多少？收益是多少？這些核算都要很清楚。然后，航線又要按航班來核算，在航班上售賣的物品都要進(jìn)行阿米巴的核算。這是種全員參與經(jīng)營管理的機(jī)制。同時(shí)，同步實(shí)行重建日航的哲學(xué)。日航在創(chuàng)立的時(shí)候，沒有留下一些寶貴的精神財(cái)富，稻盛和夫把京瓷的理念移植過去，讓他的秘書專門和日航的員工細(xì)心討論。

除了這兩招，當(dāng)然還有其他的一些措施，但是，這些措施都是非本質(zhì)的?？恐⒚装?、日航哲學(xué)這兩招，經(jīng)過稻盛和夫的重建之后，日航一年扭虧，第二年重新上市，第三年所有的指標(biāo)都是航空業(yè)的最佳。這就是日航的經(jīng)營哲學(xué)，追求全體員工精神和物質(zhì)兩方面的幸福。

華為的企業(yè)是第三種邏輯。華為的企業(yè)目的就是以客戶為中心。只有滿意的客戶，才有滿意的收入，才有員工滿意的薪酬，才有股東滿意的回報(bào)。華為為什么不以股東價(jià)值最大化為目的呢？因?yàn)槭菃T工持股，股東價(jià)值最大化，等于你自己的價(jià)值最大化，與其這樣，任總為什么要把股權(quán)分散給員工呢？這在邏輯上也不合理，股東價(jià)值最大化不可能在華為站住腳。

為什么華為不把員工的幸福作為首位呢？這是高技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)決定的。因?yàn)楦呒夹g(shù)企業(yè)要追求員工的幸福的價(jià)值觀念，帶來的問題就是員工的收入欲求是沒有止境的，所以，這不能成為高技術(shù)企業(yè)的目的。華為這種員工持股的企業(yè)，邏輯上是以追求客戶的滿意為中心，有滿意的客戶，才會(huì)有客戶買你的產(chǎn)品，這樣才有員工的高收入，股東的高回報(bào)。所以，按照華為的企業(yè)邏輯，形成的競爭優(yōu)勢在什么地方呢？是員工的高薪酬，超過業(yè)界最佳水平的高薪酬，而且以客戶為中心，以企業(yè)的長期有效增長作為企業(yè)追求的首要目標(biāo)。

所以，華為是以企業(yè)的長期有效增長作為首要目標(biāo)；而京瓷是把追求全體員工精神和物質(zhì)兩方面的幸福作為公司的目標(biāo)；西方的企業(yè)，尤其是上市公司，追求股東的價(jià)值最大化。

這三種不同的經(jīng)營企業(yè)的邏輯，最后產(chǎn)生的結(jié)果也有不同。

寫基本法的時(shí)候，我就遇到一個(gè)困境，華為不追求利潤化，那它追求什么呢？這怎么在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)上表述出來？并且，華為的這種追求如何讓華為在經(jīng)濟(jì)資源的有效配置上能夠有指導(dǎo)作用。比如股東價(jià)值最大化，那就不會(huì)把經(jīng)濟(jì)資源配置到不利于股東價(jià)值最大化的地方。那華為追求什么才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資源的最佳配置呢？我最后經(jīng)過反復(fù)推敲，把這句話寫進(jìn)去了，“追求一定利潤水平上的成長的最大化”。“追求一定利潤水平”，不是不要利潤，但不是追求利潤最大化。企業(yè)有更多的收益，用在哪？投在研發(fā)上，投在戰(zhàn)略市場上，投在企業(yè)變革上，投在基礎(chǔ)設(shè)施上，等等。然后利潤率保持在一定的水平，大概是8—10%的水平，不追求過高，過高了就會(huì)加大投入。為什么追求“成長的最大化”呢？實(shí)際上還是要領(lǐng)先。所以，這樣一種邏輯，是一個(gè)企業(yè)在處理利潤與增長的矛盾的一種選擇。

華為公司的戰(zhàn)略是“緊緊圍繞提升公司的核心能力發(fā)展”。非常重視“核心能力的提升”，所謂聚焦，也是聚焦在核心能力的提升上。在這個(gè)問題上，我很贊成J.L加迪斯在《論大戰(zhàn)略》里的提法：“我將‘大戰(zhàn)略’一詞定義為無限遠(yuǎn)大的抱負(fù)與必然有限的能力之間的結(jié)合?！?/em>這句話說得非常到位。什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？說到底，就是怎么縮小你追求的遠(yuǎn)大目標(biāo)和當(dāng)前有限的能力之間的差距，怎么縮短實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間，這就是戰(zhàn)略。如果你用多元化的方式，能力老上不來，那你的長遠(yuǎn)目標(biāo)永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了。如果你用聚焦的方式，能力就能得到比較快的提升，目標(biāo)就能夠在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)是如此，國家也是如此。什么是國家的大戰(zhàn)略呢？也是國家的長遠(yuǎn)目標(biāo)和有限能力之間的平衡。

加迪斯在《論大戰(zhàn)略》中引用了古希臘詩人阿爾基洛克斯的名句：“狐貍多知，而刺猬有一大知?！?/em>阿爾基洛克斯的這個(gè)比喻實(shí)際上是對(duì)人類的思維方式做了精細(xì)的分類。狐貍追逐多個(gè)目標(biāo)，其思維是零散的、離心式的，是機(jī)會(huì)導(dǎo)向；而刺猬目標(biāo)單一、固執(zhí)，其思維堅(jiān)守一個(gè)單向、普遍的原則，并以此規(guī)范一切言行。我個(gè)人的感覺呢，任正非身上兼有狐貍思維和刺猬思維的特點(diǎn)，就是他的方向上屬刺猬思維，直接；而在戰(zhàn)略路徑的選擇上，是狐貍思維，是靈活的。所以，刺猬思維和狐貍思維不是絕對(duì)的，不是非此即彼的，是可以結(jié)合的，就看你怎么結(jié)合了。有些人結(jié)合了以后，實(shí)際上狐貍思維占據(jù)了主要地位，對(duì)于這種情況應(yīng)該進(jìn)行反思，應(yīng)該加強(qiáng)刺猬思維的堅(jiān)定性。而完全聚焦、僵化了以后，也不恰當(dāng)，還是應(yīng)當(dāng)保持一定的靈活性。

所以，在企業(yè)核心能力不相關(guān)的利益面前，要抵制住誘惑。“公司不為短期的利益所動(dòng)，緊緊地圍繞著企業(yè)核心競爭力進(jìn)行經(jīng)營管理，一些不利于提升企業(yè)核心競爭力的事華為堅(jiān)決不做，在一些與企業(yè)核心競爭力不相關(guān)的利益前，華為是經(jīng)得住誘惑的?？梢哉f，為了核心競爭力華為失去了很多機(jī)會(huì)與利益，但如果沒有核心競爭力，我們將永遠(yuǎn)地失去了發(fā)展的機(jī)會(huì)。”這就是華為之所以成功的原因。

04

客戶需求導(dǎo)向優(yōu)先于技術(shù)需求導(dǎo)向

戰(zhàn)略管理的第三個(gè)要點(diǎn)，客戶需求導(dǎo)向優(yōu)先于技術(shù)需求導(dǎo)向。

創(chuàng)業(yè)階段的客戶需求導(dǎo)向，是無可非議的，大家都認(rèn)可的。但是企業(yè)規(guī)模大了以后，客戶需求導(dǎo)向、以客戶為中心就會(huì)淡薄，因此，任正非在2008年到2009年期間，重新定義了華為的核心價(jià)值觀，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”，把這個(gè)作為指導(dǎo)華為的經(jīng)營、人力資源管理的基本方針。這是高度概括的。“堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向優(yōu)先于技術(shù)導(dǎo)向，堅(jiān)持創(chuàng)新的目的和滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，堅(jiān)持市場是檢驗(yàn)企業(yè)創(chuàng)新的最終標(biāo)準(zhǔn)?！?/em>這樣可以防止純技術(shù)導(dǎo)向、追求技術(shù)先進(jìn)性而忽視客戶需求的偏向。

這種偏向在華為很容易發(fā)生。華為是一個(gè)在研發(fā)上高投入的公司，有資源，研發(fā)人員在公司的占比非常高，現(xiàn)在已經(jīng)接近50%了。所以，研發(fā)的話語權(quán)是非常強(qiáng)的，許多干部也是從研發(fā)部門出來的。華為現(xiàn)在主要的進(jìn)人和員工成長的路徑，大量的都是從研發(fā)這個(gè)口子進(jìn)的，原來都是各個(gè)領(lǐng)域招各個(gè)領(lǐng)域的人，研發(fā)招研發(fā)的、服務(wù)招服務(wù)的、銷售招銷售的，但現(xiàn)在主要從研發(fā)這個(gè)口子進(jìn)，先經(jīng)過研發(fā)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男惺逻壿嫷挠?xùn)練，在研發(fā)上取得一定成就后，再向其他部門轉(zhuǎn)崗。在其他崗位做得很好之后，又會(huì)調(diào)回研發(fā)，加強(qiáng)研發(fā)的客戶需求導(dǎo)向。再有就是，調(diào)到人力資源管理部門，調(diào)到財(cái)經(jīng)管理部門。

所以，華為的財(cái)經(jīng)管理，大量的高管都是從研發(fā)出身的，是從市場出身的。人力資源更是這樣。因?yàn)槿肆Y源的專業(yè)性不是很強(qiáng)。它不像財(cái)經(jīng)，財(cái)務(wù)需要金融理論、經(jīng)濟(jì)學(xué)理論、財(cái)務(wù)管理的理論等，都比較系統(tǒng)。但是人力資源就不是這樣。心理學(xué)是人力資源的基礎(chǔ)，但心理學(xué)流派很多，弗洛伊德的夢的解析，阿德勒的心理學(xué)強(qiáng)調(diào)人的成就感，都不一樣。心理學(xué)做為人力資源的理論的話，有它自身的弱項(xiàng)，這不是一個(gè)系統(tǒng)的理論。所以，在華為，許多干好了業(yè)務(wù)的去做人力資源。還有，華為的產(chǎn)品線、銷售領(lǐng)域，所有大的職能領(lǐng)域里，都設(shè)計(jì)了干部部，專門管人的。

比如產(chǎn)品線，大多在8000到10000人左右，這么大的部門確實(shí)需求人力資源管理，管理人的配置、合作、晉升、薪酬、激勵(lì)等，人才的提拔、使用等。華為規(guī)定，干部部門的一把手是業(yè)務(wù)部門的二把手，而且業(yè)務(wù)部的總裁必須是擔(dān)任過干部的部長，就是從業(yè)務(wù)上來，你必須是管過人，才能擔(dān)任業(yè)務(wù)部門的總裁。所以，研發(fā)必須以客戶需求為導(dǎo)向的。

為什么我們要反反復(fù)復(fù)強(qiáng)調(diào)以客戶需求以中心呢？

據(jù)我觀察，企業(yè)存在著一種偏移以客戶為中心的自發(fā)傾向。

自發(fā)的傾向，不是自動(dòng)地走到以客戶為中心的。因?yàn)槠髽I(yè)不是在創(chuàng)業(yè)階段，就那么幾十個(gè)人，幾乎每一單業(yè)務(wù)都影響這企業(yè)的生存，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)上下都知道必須以客戶為中心。但是，隨著企業(yè)規(guī)模大了以后，這種內(nèi)部自發(fā)的趨勢是慢慢偏離以客戶為中心。影響這個(gè)偏離的因素，一是企業(yè)的目的，剛才說了，你如果是追求股東價(jià)值最大化的話，你是以股東為中心，而不是以客戶為中心，滿足客戶需求是手段，而不是目的。第二是企業(yè)規(guī)模，企業(yè)小的時(shí)候，以客戶中心，那不用說，企業(yè)大了，地位穩(wěn)固了以后，分工擴(kuò)大和細(xì)化了以后，企業(yè)內(nèi)部的崗位和部門距離客戶、距離市場會(huì)越來越遠(yuǎn)，感受不到來自市場的競爭壓力和客戶的需求緊迫性，企業(yè)大了，一定會(huì)出現(xiàn)官僚化傾向。那企業(yè)管理怎么克服企業(yè)大了之后的內(nèi)部官僚化呢？貫徹市場導(dǎo)向、傳遞市場壓力是內(nèi)部管理的關(guān)鍵問題。

成功了容易驕傲、固步自封，成功滋生驕傲自滿，不再虛心地聽取客戶意見。

技術(shù)導(dǎo)向，是追求技術(shù)領(lǐng)先，而不是為客戶創(chuàng)造價(jià)值和商業(yè)成功。

中國企業(yè)不搞流程是不行的。因?yàn)橹袊髽I(yè)的習(xí)慣是農(nóng)民的習(xí)慣，中國工業(yè)化的歷史太短了，都是強(qiáng)調(diào)靈活性，哪有什么流程？那就潛移默化地滲透到中國人的思維中。中國人靈活，但是遵守程序、遵守流程不夠。即便有程序，也經(jīng)常把程序走捷徑、短路了。這和法國人、英國人的做事方式不一樣。盡管有中國人的優(yōu)點(diǎn)，但是也有缺點(diǎn)華為就是要克服中國人的這種耽于幻想、太靈活的方式，通過系統(tǒng)地引進(jìn)西方的管理體系應(yīng)對(duì)這些問題。實(shí)際上西方的管理體系就是一個(gè)流程體系，把流程體系做到IT里，你不遵守就到不了目標(biāo)。先僵化、后優(yōu)化，這樣就把員工行為、干部行為硬給掰過來。但是，華為不是不靈活，在它的末端是非常靈活的，市場前端是非常靈活的，研發(fā)里的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)是非常靈活的。

但是，上面必須走流程，必須走程序。而流程規(guī)范化了以后，什么事情都會(huì)走向他的反面，走向他的對(duì)立面，流程規(guī)范化了以后容易滋生官僚化。員工把遵守流程、不犯錯(cuò)誤當(dāng)做自己的目的，而忘記了追求流程的目的是為了更好、更高效地滿足客戶需求。所以，事情都是這樣，強(qiáng)調(diào)了一個(gè)方面之后，必然會(huì)在他的對(duì)立面產(chǎn)生“負(fù)”的作用。這是人性的弱點(diǎn)。人的行為的原動(dòng)力都是利己的。你可能是利己的方式利己，也可以是利他的方式利己。企業(yè)要通過利他而利己，將客戶滿意度與個(gè)人利益掛鉤，有助于激勵(lì)員工通過利他的方式而利己。我在這里想強(qiáng)調(diào)的無非是，在企業(yè)內(nèi)部，有一種偏離客戶需求的自發(fā)機(jī)制，企業(yè)不會(huì)自動(dòng)地走向以客戶為中心。

05

聚焦核心，壓強(qiáng)投入，厚積薄發(fā)

戰(zhàn)略的第四個(gè)要點(diǎn)是聚焦核心，壓強(qiáng)投入，厚積薄發(fā)。

樹立要成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)，要進(jìn)入世界領(lǐng)先行業(yè)的目標(biāo)，就必須聚焦。

華為為什么要進(jìn)入業(yè)界領(lǐng)先行列呢？因?yàn)橥ㄓ嵾@個(gè)產(chǎn)業(yè)，是受標(biāo)準(zhǔn)的管控的，受標(biāo)準(zhǔn)的約束的。為什么通訊產(chǎn)業(yè)里能夠產(chǎn)生像華為這樣世界級(jí)的企業(yè)？能使民營企業(yè)在這個(gè)行業(yè)獲得巨大的成功呢？而直到今天，我們的汽車產(chǎn)業(yè)在世界的產(chǎn)業(yè)中還沒有一席之地。為什么呢？我的研究結(jié)果是，通訊設(shè)備行業(yè)是控制通訊設(shè)備的質(zhì)量，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的不許入網(wǎng)，但通訊設(shè)備的生產(chǎn)是放開的。這樣的一種機(jī)制，在生產(chǎn)領(lǐng)域，完全是市場化的。而入網(wǎng)，國家是嚴(yán)格控制的。這樣就使得在生產(chǎn)領(lǐng)域，你的競爭就瞄準(zhǔn)入網(wǎng)，而入網(wǎng)又有嚴(yán)格的門檻，這樣就把許多機(jī)會(huì)主義的企業(yè)、追求短期利益的企業(yè)大量地淘汰掉了。而汽車行業(yè)呢？剛好反過來，不是發(fā)入網(wǎng)許可證，而是發(fā)生產(chǎn)許可證，所以，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)不是市場化的。

雖然汽車行業(yè)是一個(gè)很廣闊的市場，但是由于誰能生產(chǎn)、誰不能生產(chǎn)，這是受國家控制的，汽車行業(yè)不是一個(gè)完全競爭的市場，不是一個(gè)完整的市場。這樣就會(huì)影響汽車行業(yè)世界級(jí)的企業(yè)在我們這么大的市場里脫穎而出。別看汽車行業(yè)這么熱鬧，競爭不足，出不了世界級(jí)企業(yè)。現(xiàn)在有一種希望就是說，在新能源汽車上，電能源汽車、新能源汽車，中國有可能會(huì)異軍突出。但是，我個(gè)人也不是很樂觀。為什么不是很樂觀呢？一是電能源汽車、新能源汽車的門檻低，這樣就導(dǎo)致在房地產(chǎn)行業(yè)里賺了錢的，互聯(lián)網(wǎng)公司在互聯(lián)網(wǎng)上賺了錢的房地產(chǎn)企業(yè)，大量地進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)。這些公司是機(jī)會(huì)主義的，都是和風(fēng)險(xiǎn)投資、資本市場連接在一起來做它的業(yè)務(wù)的，來創(chuàng)造價(jià)值的，炒作的成分比較多。踏踏實(shí)實(shí)、埋頭苦干的、埋頭突破核心技術(shù)的，不是主流。

那么華為在研發(fā)上堅(jiān)持的基本原則是壓強(qiáng)原則。所謂的壓強(qiáng)，就是在面積上施加的壓力，要更大。在規(guī)模尚小的時(shí)候，華為整體的規(guī)模包括研發(fā)投入，與跨國公司相比，是十倍甚至是十倍以上的差距。面臨這樣的充分競爭的市場情況下，怎么辦？只有縮短戰(zhàn)線，聚焦在某些點(diǎn)上，關(guān)鍵點(diǎn)上先突破，這樣就把整體的規(guī)模劣勢，轉(zhuǎn)化為投入的點(diǎn)上的強(qiáng)度的優(yōu)勢，這樣一個(gè)一個(gè)突破，然后再逐漸擴(kuò)大市場，這就是華為的特點(diǎn)。直到今天，華為在研發(fā)上的投入已經(jīng)接近200億美元，仍然要堅(jiān)持壓強(qiáng)原則。這樣就使得突破力更強(qiáng)。我們?cè)诨痉▽懮稀拔覀儽ＷC按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例?！比A為一直堅(jiān)持到現(xiàn)在。而且近五年的研發(fā)費(fèi)用，保持在銷售收入的14%以上。這個(gè)費(fèi)用當(dāng)然包括薪酬，投研發(fā)主要是投人。

06

戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上

戰(zhàn)略第五個(gè)重要的概念，“戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上”。

這個(gè)事情的起源大概是2015年夏天，也就是七八月份的時(shí)候，有一次我和任總散步，提到最近看了一本書，叫做《失去的勝利》，作者是弗里茨·埃里希·馮·曼施坦因，他是德國二戰(zhàn)期間公認(rèn)的最具有戰(zhàn)略思維的元帥。他最早嶄露頭角的作戰(zhàn)計(jì)劃是德國對(duì)法國以及對(duì)盟軍的一戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)看了這一戰(zhàn)的計(jì)劃后，我覺得曼施坦因的計(jì)劃太精辟了。

最初德國的作戰(zhàn)計(jì)劃是在B集團(tuán)軍群，包括了三個(gè)集團(tuán)軍，八集團(tuán)軍、十八集團(tuán)軍，二集團(tuán)軍是作為預(yù)備隊(duì)的。這個(gè)作戰(zhàn)計(jì)劃下達(dá)的指令，第一次作戰(zhàn)令規(guī)定的總企圖是，盡量多地?fù)魸⒎ㄜ娂捌涿塑姡瑫r(shí)要盡量多地占領(lǐng)荷蘭、比利時(shí)和法國的北部領(lǐng)土，作為未來對(duì)英空戰(zhàn)和海戰(zhàn)的基地，以及魯爾區(qū)的遼闊前哨陣地。曼施坦因當(dāng)時(shí)就提出了反對(duì)的意見，指出其中的問題，采用的都是“盡量多地?fù)魸ⅰ薄氨M量多地占領(lǐng)領(lǐng)土”“以及下一站的對(duì)英作戰(zhàn)的出發(fā)基地”。當(dāng)時(shí)，曼施坦因還只是十五集團(tuán)軍的參謀長，跟總司令部隔了兩級(jí)，因此，他的聲音往上傳遞的障礙還很多。經(jīng)過修正后的第二次作戰(zhàn)令的總企圖是這樣：“在法國北部和比利時(shí)領(lǐng)土上牽制和殲滅盡量多的法軍部隊(duì)，為繼續(xù)在路上和空中與英國作戰(zhàn)創(chuàng)造條件”?；旧蠜]有變。這樣，B集團(tuán)軍群的第四集團(tuán)軍和第六集團(tuán)軍作為主力，第十八集團(tuán)軍、第二集團(tuán)軍為第二線，而A集團(tuán)軍群作為側(cè)翼掩護(hù)。曼施坦因堅(jiān)決反對(duì)總司令的作戰(zhàn)計(jì)劃，他的作戰(zhàn)計(jì)劃是以A集團(tuán)軍群作為主力攻擊的方向，B集團(tuán)軍群作為輔助的、掩護(hù)性的進(jìn)攻力量。A集團(tuán)軍群不采取正面進(jìn)攻馬奇諾防線，而采用大穿插的方式，一直穿插到索姆河的上游，然后從上游對(duì)盟軍形成包圍的態(tài)勢，把盟軍后路切斷，之后繞過馬奇諾防線進(jìn)攻法國，作為下一步作戰(zhàn)的出發(fā)地。

所以，曼施坦因的作戰(zhàn)計(jì)劃，按照他的表述，“西線攻勢的目標(biāo)必須是在陸上尋求決戰(zhàn)”。一戰(zhàn)決勝負(fù)，而不是一仗打完還要再打一仗。如果一仗不能決勝負(fù)，那德國就不可能取得歐洲大陸上的決定性勝利?！跋耜戃娍偹玖畈窟M(jìn)軍指令所提出的局部目標(biāo)，無論就政治付出 (破壞三國的中立)還是軍事付出而言，都不盡合理。德軍在歐洲大陸的攻擊力，對(duì)我們來說是決定性要素，為了局部目標(biāo)將其消耗掉，實(shí)不可取?！边@句話特別關(guān)鍵。我跟任總聊天的時(shí)候，就特別提到了這句。二戰(zhàn)期間，德國對(duì)法國的這場勝利，是德國執(zhí)行了曼施坦因的作戰(zhàn)計(jì)劃的，而曼施坦因計(jì)劃的核心就是這句“德軍在歐洲大陸的攻擊力，對(duì)我們來說是決定性要素，為了局部目標(biāo)將其消耗掉，實(shí)不可取”。任總一聽，馬上接過一句，“戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上?！比缓?，他說明天我正好到成都研究所給他們講話，現(xiàn)在還在考慮給他們講什么呢，今天的散步給了我主題了，我就講這個(gè)主題。

07

靈活地管理不確定性

剛才提到，“在企業(yè)內(nèi)部，有一種偏離客戶需求的自發(fā)傾向”，從戰(zhàn)略角度看，還有一點(diǎn)自發(fā)的趨向，就是“一種內(nèi)在的多元化擴(kuò)張沖動(dòng)”。

戰(zhàn)略聚焦可不是那么容易的。指導(dǎo)思想如果不明確，聚焦在短期內(nèi)產(chǎn)生不了結(jié)果，這都會(huì)動(dòng)搖聚焦的戰(zhàn)略意圖。所以，我們看到，企業(yè)有一種內(nèi)在的多元化擴(kuò)張沖動(dòng)，一是來自職業(yè)經(jīng)理人的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)。職業(yè)經(jīng)理人是股東的代理人，必須執(zhí)行股東的價(jià)值最大化的目的，否則的話，他就地位不保。但是，職業(yè)經(jīng)理人也有自己的目標(biāo)，他的目標(biāo)是在達(dá)到投資者的合理回報(bào)的基礎(chǔ)上，把更多的資源用在自己的利益訴求上。

什么是職業(yè)經(jīng)理人的利益訴求呢？一是高薪酬，一是企業(yè)的大規(guī)模。企業(yè)只有規(guī)模更大，職業(yè)經(jīng)理人的地位才更穩(wěn)固。在西方，尤其在美國，每年發(fā)生的并購行為大概有上萬次，為什么職業(yè)經(jīng)理人這么熱衷于并購？我們知道，惠普一直從外部聘任職業(yè)經(jīng)理人，每一任職業(yè)經(jīng)理人都要做一次大的并購，所以，七次轉(zhuǎn)型之后，把惠普轉(zhuǎn)成了不倫不類的企業(yè)，轉(zhuǎn)成了定位不清晰、戰(zhàn)略意圖不明確的企業(yè)，丟失了許多關(guān)鍵的機(jī)會(huì)。那為什么這些經(jīng)理人要做大的并購呢？因?yàn)樵谒娜纹趦?nèi)，想要通過投資研發(fā)的奮斗方式去獲得增長，太過遙遠(yuǎn)。所以，他要走捷徑。為什么？因?yàn)檫@符合他自己的利益最大化。通過并購，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，然后在股市上有炒作的空間，通過股價(jià)的上升，讓他自己的股票、期權(quán)得到更高的回報(bào)等。

企業(yè)多元化的沖動(dòng)是來自“企業(yè)人力資源和管理能力的富余和擴(kuò)張的沖動(dòng)”。日本企業(yè)就非常典型。日本企業(yè)實(shí)行終身供應(yīng)制，這些老員工怎么獲得職業(yè)生涯的更大的成就呢？只有多元化的擴(kuò)張。日本大企業(yè)的特點(diǎn)，很多都是多元化的，聚焦的并不多。這是由他們本身的人力資源的特點(diǎn)決定的。美國企業(yè)員工的流動(dòng)性強(qiáng)，他不在你的企業(yè)實(shí)現(xiàn)他人生的價(jià)值。但日本企業(yè)，雇傭是穩(wěn)定的，所以只有在他的企業(yè)里實(shí)現(xiàn)的人生價(jià)值和職業(yè)生涯。那怎么辦？只有擴(kuò)張，只有多元化。推薦一本書——《勇敢的抉擇》，其中可以明顯地看出這種趨勢。

“資本驅(qū)動(dòng)的多元化與核心能力驅(qū)動(dòng)的多元化”，本質(zhì)上是不同的。

華為的戰(zhàn)略管理，從2010年開始有變化，銷售收入超過了200億美元，大概達(dá)到了230億美元，這樣在數(shù)量級(jí)上接近愛立信了。愛立信是整個(gè)通訊設(shè)備的老大，是280多億美元。當(dāng)時(shí)華為在戰(zhàn)略上有一個(gè)調(diào)整，一個(gè)是從單核業(yè)務(wù)（只是做通訊設(shè)備）擴(kuò)展到做多核業(yè)務(wù)，分化出了消費(fèi)者業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)。另外，華為在2011年重新發(fā)布了他的組織結(jié)構(gòu)，就是從單核的、集權(quán)式的、職能化的組織結(jié)構(gòu)，開始轉(zhuǎn)向分權(quán)式的、事業(yè)部制的模式。

第三是把研究和開發(fā)從組織上劃開。研究和開發(fā)是兩回事，開發(fā)是商業(yè)性的，是滿足客戶需求的，所以，開發(fā)在華為的定位，是確定性的。開發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)，一定要經(jīng)過跨部門的評(píng)審，特別是要財(cái)務(wù)參與進(jìn)來。而且開發(fā)項(xiàng)目如果失敗了，那是要追責(zé)的。而研究呢，恰恰相反，研究是不能用商業(yè)成功來評(píng)價(jià)的。因?yàn)樗敲嫦虿淮_定的未來。所以，研究不是客戶需求導(dǎo)向，直接的導(dǎo)向是技術(shù)導(dǎo)向，最終的導(dǎo)向可能是客戶需求。

華為從2011年開始，將開發(fā)和研究從組織上劃分開來。對(duì)于研究上的管理方針，任總有一個(gè)清晰的定位，“我們?cè)谘芯可喜荒芸抠€的方法，賭一種機(jī)會(huì)是小公司投資不夠的做法。對(duì)未來的實(shí)現(xiàn)形式可以有多種假設(shè)、多種技術(shù)方案，隨著時(shí)間的推移，世界逐步傾向哪一種方案，我們?cè)偌哟筮@方面的投入?！边@就是大公司研究的做法。

因?yàn)檠芯渴敲嫦蛭磥淼牟淮_定性，你去賭一種方案那很可能就會(huì)失敗，或者錯(cuò)失了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)，所以，需要有不同的方案、不同的假設(shè)，要同時(shí)開展研究，在研究的過程中進(jìn)行篩選，最后商業(yè)化的項(xiàng)目一定是經(jīng)過篩選之后確保商業(yè)項(xiàng)目的成功率。這大概的比例有多大？研究的立項(xiàng)如果是100，真正投入商業(yè)性開發(fā)的項(xiàng)目，大概占到整個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的53%，幾乎有一半在研究的過程中就要被淘汰。有的是因?yàn)榇寺凡煌?，有的是因?yàn)檫€不到產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化的程度，等。就是用研究的高淘汰率確保開發(fā)的高成功率。

這是一種研究上的管理方針。這種管理方針最大化研究的資源，任總形象地形容為“先開一槍，再開一炮”?！伴_一槍”是研究項(xiàng)目，打不中不過是浪費(fèi)一顆子彈，與其如此，不如多開幾槍，有一槍打中了那就再“開一炮”，重金投入，加快其商業(yè)化過程，縮短投放市場的時(shí)間。可見，整個(gè)的策略發(fā)生了很大的改變。華為現(xiàn)在已經(jīng)嘗到了投資研究的甜頭，所以，在逐步加大研究的投入，加大海外研究所招聘當(dāng)?shù)匮芯咳瞬诺牧Χ取Ｕ麄€(gè)研究投入的比例也在升高，現(xiàn)在研究投入已經(jīng)占到研發(fā)投入的20%。

08

建立平衡的業(yè)務(wù)組合，“聚焦核心、放開周邊”

大公司是不可能靠單一產(chǎn)品的。從大的組合產(chǎn)品來看，華為現(xiàn)在包括運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)，2018年，運(yùn)營商的銷售收入是436億美元，企業(yè)業(yè)務(wù)是110億美元、消費(fèi)者業(yè)務(wù)達(dá)到了517億美元，是第一次超過了運(yùn)營商的收入規(guī)模，而且增長勢頭非常高。

華為是通過這種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這種產(chǎn)品的組合，實(shí)現(xiàn)了存量市場和增量市場的業(yè)務(wù)組合。增量市場具有什么特點(diǎn)呢？就是當(dāng)存量市場開始增長的時(shí)候，增量市場的增長比存量市場的增長還要快。當(dāng)3G到4G過渡的時(shí)候，通訊設(shè)備那設(shè)備的增長比存量市場的增長還快。但是，當(dāng)存量市場趨于飽和或者趨于停滯的時(shí)候，因?yàn)樵O(shè)備總有裝滿的一天啊，那按理論上來說，存量市場趨于停滯的話，依賴于存量市場的增量市場導(dǎo)入就會(huì)下降到零。所以，這就是設(shè)備市場聚焦增長市場本身所具有的缺陷。就是在存量市場增長的時(shí)候，效益非常好，擴(kuò)大規(guī)模，但是一旦市場飽和了以后，訂單就會(huì)大幅度下降，業(yè)務(wù)就得收縮，業(yè)務(wù)收縮就得裁員，就得砍部門、砍預(yù)算，這就傷元?dú)饬?。許多通訊企業(yè)垮臺(tái)就垮臺(tái)在這上面。愛立信曾經(jīng)一度虧損，也是因?yàn)檫@個(gè)才虧損。

而華為從2010年的時(shí)候，正是國家發(fā)了3G的牌照，華為的設(shè)備得到快速地增長，當(dāng)然，華為比較早地預(yù)見到了市場飽和的一天，所以，華為從2010年開始分出了企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)。消費(fèi)者業(yè)務(wù)，就拿手機(jī)來說，是屬于什么樣的市場呢？屬于存量市場業(yè)務(wù)。就是說，手機(jī)業(yè)務(wù)最初是增長的，中國都有八、九億部手機(jī)了，再增長也不可能每一個(gè)老年人每一個(gè)嬰兒都來個(gè)手機(jī)，已經(jīng)是飽和的狀態(tài)了。但盡管飽和了，手機(jī)卻是個(gè)換機(jī)市場，手機(jī)大概兩三年要換，所以還有三四億的市場。這個(gè)市場就會(huì)出現(xiàn)激烈的競爭，只要是強(qiáng)勢品牌，在這個(gè)市場里還是可能會(huì)增長。這就是華為手機(jī)業(yè)務(wù)快速增長的原因。

這樣，存量市場和增量市場之間就形成了互補(bǔ)。當(dāng)市場總體上增長趨于緩和的時(shí)候，設(shè)備業(yè)務(wù)不再增長，甚至下降，但是存量市場的手機(jī)業(yè)務(wù)補(bǔ)上了，那整個(gè)企業(yè)的效益還在增長，規(guī)模還在擴(kuò)大。這就是華為手機(jī)市場和設(shè)備業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)組合，使得存量市場和增量市場互補(bǔ)的效益就出來了。

還有一個(gè)效益，是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)是需要投入的，而且在投入期可能幾年都不會(huì)有收入，只有投入沒有收入。像5G，華為從2009年開始立項(xiàng)，到2017年的時(shí)候才賣出第一個(gè)商業(yè)合同，八年時(shí)間里只見投入，不見收益。這就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。

但是，現(xiàn)在5G業(yè)務(wù)華為肯定是領(lǐng)先的了。然后現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，這個(gè)是手機(jī)業(yè)務(wù)的優(yōu)點(diǎn)，手機(jī)是交易型的商業(yè)模式，華為手機(jī)的拓展，使得他的現(xiàn)金流非常好。現(xiàn)金流已經(jīng)超過了利潤。2019年，凈利潤是89億美元，凈現(xiàn)金流是139億美元。當(dāng)然，國際的打壓，對(duì)華為的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)影響是很大的，因?yàn)榇驂旱男酒P(guān)鍵是手機(jī)業(yè)務(wù)。

在美國的打壓下，華為的業(yè)務(wù)組合是“聚焦核心，放開周邊”。放開周邊業(yè)務(wù)，比如說榮耀業(yè)務(wù)就剝離出去了，用榮耀業(yè)務(wù)賣出去的資金來補(bǔ)充設(shè)備業(yè)務(wù)。榮耀要是上市了，還有分成。所以，這個(gè)很關(guān)鍵。華為以后還會(huì)有像榮耀這樣的邊緣業(yè)務(wù)，會(huì)以這種方式，通過資本運(yùn)作的方式來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略投資，戰(zhàn)略投資是要上市的。像數(shù)字能源，有電網(wǎng)、車的電池等邊緣業(yè)務(wù)，就要吸收外部資本進(jìn)來，最終可能就會(huì)上市。

09

深淘灘，低作堰，構(gòu)建和諧的商業(yè)生態(tài)

企業(yè)都有自己的商業(yè)模式，華為有沒有商業(yè)模式呢？華為沒有正式發(fā)布它的商業(yè)模式，我因?yàn)橹骶幦A為的三個(gè)管理綱要，消化了任總的所有講話、華為所有的EMP文件。我發(fā)現(xiàn)，2006年任正非在華為大學(xué)對(duì)所有高管的講話，前兩段話實(shí)際上是講到了商業(yè)模式：

“華為在通信領(lǐng)域不做資本性的交易，將長期保留通訊網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、銷售和服務(wù)體系。這個(gè)體系將來受社會(huì)進(jìn)步、技術(shù)進(jìn)步的影響，產(chǎn)品會(huì)越來越不值錢，像雞肋一樣。許多公司會(huì)選擇逐步放棄，而人們還是需要這些東西的，我司將堅(jiān)持不動(dòng)搖地持續(xù)開發(fā)，維護(hù)這些雞肋產(chǎn)品?！?/em>

從2006年以來，包括北電網(wǎng)絡(luò)、阿爾卡特、西門子的移動(dòng)業(yè)務(wù)等大企業(yè)都已經(jīng)放棄了這塊業(yè)務(wù)，因?yàn)橥ㄓ嵲O(shè)備從單位價(jià)格來說是下降的，你沒有一定的規(guī)模，一定是不經(jīng)濟(jì)的。對(duì)于上市公司，資本市場是看你的增長，看你的盈利的。利潤率虧損，對(duì)于資本市場就不值錢的。“許多公司會(huì)選擇逐步放棄，而人們還是需要這些東西的，我司將堅(jiān)持不動(dòng)搖地持續(xù)開發(fā)，維護(hù)這些雞肋產(chǎn)品。”這句話非常重要。什么意思呢？就是說，客戶的需求，有一種需求是基本需求，是永遠(yuǎn)存在的。像華為的通訊業(yè)務(wù)，就是溝通、交流，只要有人群，就會(huì)有交流的需求；只要有交流，就會(huì)對(duì)交流的工具、交流的手段提出需求來。

所以，這個(gè)業(yè)務(wù)，不管華為是不是可以做好，需求是永遠(yuǎn)存在的。而對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，只要能進(jìn)入客戶基本需求的市場，那你就不要三心二意，好好做這個(gè)業(yè)務(wù)就行了。因?yàn)檫@需求永遠(yuǎn)不會(huì)消失，永遠(yuǎn)存在。但是，如果你面對(duì)的是一個(gè)時(shí)尚的市場，需求是變化的，那你可就要小心點(diǎn)了。你過于聚焦了，有可能需求變化了，你轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)不過來。你要為未來的轉(zhuǎn)型提早做準(zhǔn)備。

“在這些低利產(chǎn)品中，要生存下來，唯有實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作低成本和優(yōu)先滿足客戶需求。”什么行業(yè)、什么業(yè)務(wù)，都是這幾個(gè)基本需求。為什么任總強(qiáng)調(diào)內(nèi)部運(yùn)作低成本，而沒有強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品低成本？因?yàn)閮?yōu)質(zhì)往往是要追加成本的?！皟?yōu)先滿足客戶需求”，這就要搶先、領(lǐng)先市場，進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)一定要搶在前頭。

“就像薇甘菊一樣，在低生存條件下蔓延生長。以后切一塊這個(gè)優(yōu)質(zhì)的管理平臺(tái)的一部分，獨(dú)立出去再種上有上升勢頭的產(chǎn)品，必將產(chǎn)生很快的增值?！?/strong>

我把這兩段話叫做華為的商業(yè)模式。

華為不上市，但是華為沒有說不做資本運(yùn)作，華為的資本運(yùn)作是怎么回事呢？是從他優(yōu)質(zhì)的管理平臺(tái)和核心技術(shù)平臺(tái)上切出一塊邊緣的業(yè)務(wù)，種上有上升勢頭的產(chǎn)品，然后“必將產(chǎn)生很快的增值”。增值以后怎么辦呢？那一定要實(shí)現(xiàn)他的價(jià)值。既不沖擊核心業(yè)務(wù)，又能很快實(shí)現(xiàn)增值，這不就是商業(yè)模式嗎？到哪兒去很快增值？肯定是資本市場啊。這在美國大力打壓下的今天，才實(shí)施了。但是，早在十五年前，2006年，任總已經(jīng)把這件事情想清楚了。一個(gè)偉大的優(yōu)秀的企業(yè)家，都是預(yù)見型導(dǎo)向。但是預(yù)見不是很快就變成一個(gè)行動(dòng)，是變成一個(gè)行動(dòng)的準(zhǔn)備的過程，直到瓜熟蒂落，才變成現(xiàn)實(shí)。

關(guān)于薇甘菊這個(gè)概念，有一些負(fù)面的說法。薇甘菊是什么呢？是一種水生形態(tài)的水葫蘆，我們都知道，在水面上，水葫蘆要是蔓延開了，那是瘋長，整個(gè)水體都會(huì)被它覆蓋。然后水體上的浮萍等都長不上來，連小魚小蝦都不行，水的營養(yǎng)成分全被水葫蘆給吸走了。所以，它經(jīng)常變成河道的一大害。陸生的也有。

這個(gè)概念是怎么形成的呢？2003年，有一天快下班的時(shí)候，任總把我叫到他辦公室。任總這個(gè)人是軍營作風(fēng)，不到下班時(shí)間，他不走。我們聊天的時(shí)候，任總不經(jīng)意地翻到《深圳特區(qū)報(bào)》，突然盯在一個(gè)豆腐塊大小的消息上，冒出一句“這不就是華為嘛”，我有點(diǎn)奇怪，這是什么東西呢？報(bào)道的是什么呀？

原來報(bào)道的是上個(gè)周末深圳的公務(wù)員到公園進(jìn)行義務(wù)勞動(dòng)——除草。除的什么草呢？這個(gè)草的學(xué)名叫薇甘菊。為什么要人去拔呢？因?yàn)樗顾械某輨?。而且，薇甘菊?duì)生存條件要求極低。一旦薇甘菊蔓延開來，公園里那些人工培植的花草全都枯萎了，養(yǎng)分全都被薇甘菊吸收走了。沒辦法，只有組織公務(wù)員義務(wù)勞動(dòng)到公園里拔草。其實(shí)，拔草即便是拔，只要留下根莖，有一天又會(huì)重新蔓延。任總好像若有所思，這不就是華為嗎？華為當(dāng)時(shí)在海外國家的擴(kuò)展就跟薇甘菊是一樣的。那些艱苦國家，跨國運(yùn)營商根本就不去的地方，頂多是跟那些國家的總統(tǒng)或者總理見見面，能談下合同就談下來，談不下就算了，但是，華為是派自己的員工在那里做。即使在這么艱苦的條件下，能夠生存，也能夠生長，還生長得很茂盛，就像薇甘菊。但對(duì)外，卻不好說，你說華為的生意模式是薇甘菊？這有損形象了。這件事我就留心了，總得找到更恰當(dāng)?shù)恼f法。

后來我去了都江堰。都江堰千年不毀的成功，就是六字訣：深淘灘、低作堰。

在內(nèi)江的出口，建了一個(gè)飛沙堰，隨便擋一下，那就流到離堆的寶瓶口去了，灌溉成都平原，如果不擋一下的話，那水就直接流到閩江的主干去了。但是，擋這一下呢堰就不能做高了，做高的了話，洪水來臨的時(shí)候，泥石就會(huì)在飛沙堰前大量淤積，這樣的話，工程兩三年就毀掉了。所以，飛沙堰不能不做，不做的話，水就不會(huì)往寶瓶口那邊自動(dòng)地去流，但是又不能做高了，做高了是短期效應(yīng)，雖然在淡季可以灌溉，但洪水來臨就會(huì)毀掉工程。所以，長期摸索下來，飛沙堰做到多高呢？2.1米到2.2米。到了洪水季節(jié)，洪水能帶走75%的沙石，25%的沙石淤積在飛沙堰前面的燕棲窩。所以，每年要人工把這段河道的沙石清理掉，就是“淘灘”。這個(gè)不能偷懶，如果少淘一點(diǎn)，那下一年的淤積就更多。據(jù)說李冰在燕棲窩埋石人石馬，每次淘灘要見到石人石馬才行。這個(gè)是傳說。那明朝的時(shí)候在下邊埋了臥鐵，每次淘灘必須見到臥鐵才能停下來。這樣簡單精妙的設(shè)計(jì)，使這個(gè)工程兩千多年一直在發(fā)揮作用。

看到“深淘灘、低作堰”這六個(gè)字以后，我深有所感，做企業(yè)不就是這么回事嗎？深淘灘，就是在研發(fā)上高投入，在質(zhì)量上孜孜以求，在降低成本浪費(fèi)上不斷地下功夫。深淘灘這種方式創(chuàng)造出來的高毛利，企業(yè)要抑制住對(duì)利潤的貪婪，不追求高利潤，這樣的話，把高毛利的部分投在研發(fā)上，投在戰(zhàn)略市場，投在未來上，然后，對(duì)待供應(yīng)商不要那么苛刻，對(duì)客戶，也不要價(jià)那么高，就使企業(yè)可以持續(xù)地發(fā)展。這就是大戰(zhàn)略，這就是企業(yè)的商業(yè)模式。

我回來之后，跟任總講了“深淘灘、低作堰”這個(gè)六字訣，任總多次在講話中提到六字訣。特別是在金融危機(jī)以后，他說“深淘灘”就是“確保增強(qiáng)核心競爭力的投入，確保對(duì)未來的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；同時(shí)不斷挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)”。深淘灘還有許多工作要做。“低作堰，就是節(jié)制對(duì)利潤的貪欲，不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，自己留存的利潤低一些，多一些讓給客戶，以及善待上游供應(yīng)商?！?/em>這就使得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

現(xiàn)在的戰(zhàn)略是擴(kuò)展到整個(gè)生態(tài)圈了，因?yàn)槲磥淼母偁幉还馐且粋€(gè)產(chǎn)品的競爭，一個(gè)技術(shù)的競爭，而是一個(gè)生態(tài)的競爭。所以，未來的生態(tài)建設(shè)，關(guān)鍵是利益分享。只有幫助客戶實(shí)現(xiàn)他們的利益，幫助合作伙伴實(shí)現(xiàn)他們的利益，華為才能在產(chǎn)業(yè)鏈條上找到自己的位置。

小結(jié)一下戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一種把握尺度和取舍的藝術(shù)?！笆挛飪?nèi)在的否定因素是事物生命力的要素”，戰(zhàn)略管理就是辯證法。所以，宏偉目標(biāo)與有限能力的矛盾、聚焦與多元化、競爭和合作、短期利益與長期利益等，我們討論的這些矛盾，如何處理這些矛盾，如何把握恰當(dāng)?shù)某叨?，如何取舍，這就是戰(zhàn)略。

美國學(xué)者F.S.菲茨杰拉德有句名言：“一流的智者能夠同時(shí)在腦海中持有兩種相反的想法，并且仍然保持行動(dòng)力。”這就是一流的智者的標(biāo)志。要是在頭腦中只持一種想法的，而不是包容相反想法的，那叫鉆牛角尖。所以，辯證的思想應(yīng)該成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)高管基本的思維和處理事務(wù)的方式。

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