營(yíng)收被消費(fèi)者業(yè)務(wù)超過后，華為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)拉開組織變革。

　　4月16日，華為“心聲社區(qū)”發(fā)布了任正非在CNBG（運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)）誓師大會(huì)上的講話。任正非以一架傷痕累累的伊爾2轟炸機(jī)比喻CNBG現(xiàn)在的處境，認(rèn)為極端困難的外部條件，會(huì)把華為逼向世界第一。

　　任正非口中的“傷痕累累”，是指受到以美國(guó)為首等其他國(guó)家的限制，甚至是抵制。

　　4月13日，日本當(dāng)?shù)孛襟w報(bào)道稱，日本四大運(yùn)營(yíng)商N(yùn)TT Docomo、KDDI、軟銀集團(tuán)和樂天移動(dòng)已經(jīng)決定，不會(huì)向華為公司采購(gòu)5G設(shè)備。

　　日本政府對(duì)此表示，他們對(duì)于運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)5G設(shè)備上沒有強(qiáng)制干預(yù)，而上述決定是四大運(yùn)營(yíng)商自己決定的。

　　任正非在講話中稱，“我擔(dān)心西方一些國(guó)家現(xiàn)在在一些小事上，開始選邊站，會(huì)不會(huì)退回到冷戰(zhàn)時(shí)期的陣營(yíng)對(duì)立，還充滿了不確定性。”

　　不過，任正非認(rèn)為，“有些政治家選錯(cuò)了抓手，5G僅是一種技術(shù)工具，是通訊技術(shù)自然的發(fā)展演進(jìn)與技術(shù)迭代的產(chǎn)物，它本身沒有意識(shí)形態(tài)，也沒有多大的社會(huì)效能，外界夸大了它的作用?！?/p>

　　值得注意的是，4月16日，在華為2019全球分析師大會(huì)上，華為輪值董事長(zhǎng)胡厚崑在會(huì)上表示，截至今年4月15日，華為目前有了40張5G商用合同。

　　CNBG外部條件困難，同時(shí)在華為內(nèi)部也受到挑戰(zhàn)。

　　3月29日，華為發(fā)布的2018年年報(bào)顯示，華為2018年銷售收入7212億元，同比增長(zhǎng)19.5%；凈利潤(rùn)為593億元，同比增長(zhǎng)25.1%。三大業(yè)務(wù)收入方面，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)營(yíng)收3489億元，運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)營(yíng)收2940億元，企業(yè)業(yè)務(wù)營(yíng)收744億元，這是華為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)營(yíng)收首次被消費(fèi)者業(yè)務(wù)超過。

　　任正非指出，華為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)經(jīng)歷了三十年的建設(shè)，管理最成熟，高級(jí)干部與專家也最多，是最具備改革的條件的，必須開展面向“多產(chǎn)糧食、增加土地肥力”的組織建設(shè)、干部考核管理以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)改革。

　　任正非告誡CNBG，未來十年會(huì)在極端艱難困苦的條件下，打一場(chǎng)混戰(zhàn)，除了堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略方向外，靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)也非常重要。要保持戰(zhàn)略耐心與定力，面對(duì)困難，要心有驚雷，面不改色。我們要有持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。

　　針對(duì)任正非的講話，一位華為員工在心聲社區(qū)留言稱，“無(wú)論你是否愿意，CNBG已經(jīng)拉開了組織變革的大幕，不隱晦的說，一把大刀已經(jīng)舉起來了?！?/p>

　　以下是任正非講話全文：

　　一、堅(jiān)決走“精英+精兵+職員”隊(duì)伍的建設(shè)道路，走內(nèi)涵式發(fā)展方式。要加強(qiáng)貼近客戶的彈頭部分的作戰(zhàn)能力建設(shè)和提高他們的決策權(quán)力與職級(jí)。我們?cè)趹?zhàn)斗中要激勵(lì)一大批新領(lǐng)袖產(chǎn)生，我們的成功需要一代代的領(lǐng)袖。我們要有開闊的胸懷，敢于培養(yǎng)，善于選拔比自己強(qiáng)的人，也要信任年青人，給他們機(jī)會(huì)。

　　1、運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)經(jīng)歷了三十年的建設(shè)，管理最成熟，高級(jí)干部與專家也最多，是最具備改革的條件的，必須開展面向“多產(chǎn)糧食、增加土地肥力”的組織建設(shè)、干部考核管理以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)改革。

　　2、CNBG機(jī)關(guān)與地區(qū)部要大膽地將成熟業(yè)務(wù)的決策權(quán)下沉到代表處作戰(zhàn)組織，讓決策權(quán)真正聽得到炮聲。對(duì)于成熟的產(chǎn)品、成熟的業(yè)務(wù)、成熟的商業(yè)模式，從多次復(fù)盤中逐步建模，形成科學(xué)合理、靈活機(jī)動(dòng)的指導(dǎo)手冊(cè)，把基于銷售清單中的產(chǎn)品選擇權(quán)、客戶選擇權(quán)、合同決策權(quán)下放給代表處作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，讓他們能自主承擔(dān)責(zé)任。再用三、五年時(shí)間，穩(wěn)步識(shí)別與培養(yǎng)好本地化的同心人和同路人，逐步把本地員工可以掌握的技能與業(yè)務(wù)崗位更多本地化；將有經(jīng)驗(yàn)、有能力的優(yōu)秀中方員工在代表處、區(qū)域野戰(zhàn)軍、CNBG戰(zhàn)略參謀中心、專家軍團(tuán)和戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)之間循環(huán)流動(dòng)，逐步增強(qiáng)系統(tǒng)作戰(zhàn)能力。

　　選拔和培養(yǎng)建立有洞察戰(zhàn)略能力的精英隊(duì)伍；選拔和培養(yǎng)建立能打敢拼、善于勝利的精兵隊(duì)伍；讓職員不流動(dòng)，建立像河流堤壩一樣讓業(yè)務(wù)可以自由流動(dòng)的機(jī)制，他們可以不崗位流動(dòng)，可以本地化。這是我們要逐步實(shí)施的過程，以保障作戰(zhàn)隊(duì)伍的靈活機(jī)動(dòng)。

　　3、建立專家團(tuán)組織，專家團(tuán)是涵蓋所有專業(yè)、綜合性服務(wù)的組織，某個(gè)員工可能是某“專科醫(yī)生”，也可能對(duì)別的專業(yè)是“全科醫(yī)生”，團(tuán)隊(duì)拼起來，就是有綜合能力的作戰(zhàn)、咨詢、參謀專家團(tuán)。組成人員可以不分專業(yè)、不分業(yè)務(wù)，自由組合。積極服務(wù)前方，由前方自由購(gòu)買來激發(fā)后方平臺(tái)，以及確定淘汰、降級(jí)、升級(jí)的評(píng)價(jià)。我們的變革要自下而上，自外而內(nèi)。我們要以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，再?gòu)目蛻裟抢锓峙涞綉?yīng)有的價(jià)值，用于激活?yuàn)^斗者。

　　二、改變作戰(zhàn)隊(duì)列的排列方式，形成“彈頭+戰(zhàn)區(qū)支援+戰(zhàn)略資源”的隊(duì)形，讓“將軍”排在面對(duì)客戶的最前列，增強(qiáng)前方的項(xiàng)目決策能力和合同關(guān)閉能力；讓有經(jīng)驗(yàn)、有能力、善于“啃骨頭”的骨干進(jìn)入戰(zhàn)區(qū)支援；讓高級(jí)精英與低階少壯派進(jìn)入戰(zhàn)略資源及后備隊(duì)。新兵應(yīng)該進(jìn)入后方新兵營(yíng)，訓(xùn)練與參戰(zhàn)結(jié)合，跟隨老戰(zhàn)士出戰(zhàn)，不斷做好戰(zhàn)斗準(zhǔn)備，新兵只有會(huì)開“槍”后，才允許上前線。所有員工在有作戰(zhàn)任務(wù)時(shí)，以考核為主；閑時(shí)，要頻頻考試，以考促訓(xùn)。

　　我們基于現(xiàn)代IT技術(shù)以及相對(duì)成熟的監(jiān)管體系，實(shí)現(xiàn)指揮決策中心在前，顧問、咨詢中心在后是可能的，這實(shí)際就是美軍的作戰(zhàn)方式。越貼近客戶，越要優(yōu)秀編制，直至“將軍”，作戰(zhàn)隊(duì)伍在能力上與評(píng)價(jià)上，不能“貧血作戰(zhàn)”。代表處在糧食充裕的條件下，為什么不可以養(yǎng)23級(jí)的專家及客戶經(jīng)理；在組織精簡(jiǎn)過程中，我們要允許做厚客戶界面，尤其要在客戶粘性崗位上配置優(yōu)質(zhì)人才，合理保留優(yōu)秀人才。

　　CNBG的變革，一定要協(xié)同聯(lián)接解決方案部的變革，我們提出的幾個(gè)極簡(jiǎn)，要端到端地貫徹。

　　變革是會(huì)付出代價(jià)的，大家會(huì)面臨習(xí)慣工作模式的轉(zhuǎn)換，學(xué)習(xí)新技術(shù)新方法新模式的挑戰(zhàn)，推動(dòng)自己部門精簡(jiǎn)調(diào)整的狀況。我們要求高級(jí)干部與專家要富有自我犧牲精神，帶頭參與改革，積極參加訓(xùn)戰(zhàn)并轉(zhuǎn)換自己，在新崗位、新賽道、新機(jī)會(huì)中奮勇前進(jìn)。在變革中，各級(jí)組織更要主動(dòng)關(guān)心因組織精簡(jiǎn)而工作調(diào)整的干部與員工，我們有責(zé)任安排并提供持續(xù)奮斗的機(jī)會(huì)。

　　我們雖然明確了改革的方向并作出了改革的決定，但我還是認(rèn)為速度不能過快，別扯斷了線，上下左右接不上。精兵簡(jiǎn)政也不必太快，我們要相信一些人會(huì)轉(zhuǎn)變的，會(huì)爭(zhēng)做勞動(dòng)模范的；要相信流程的基礎(chǔ)是合理的，但要積極減少不必要的過度精細(xì)管理。

　　代表處是作戰(zhàn)中心，做強(qiáng)彈頭作戰(zhàn)部。在成熟產(chǎn)品、成熟的商業(yè)模式下，堅(jiān)決反對(duì)坂田機(jī)關(guān)和地區(qū)部機(jī)關(guān)的集權(quán)和官僚主義，要減少非作戰(zhàn)組織和人員，增加作戰(zhàn)人員，增加作戰(zhàn)有效性。權(quán)力中心就一定有大量的管理產(chǎn)生，增加了非生產(chǎn)人員、非生產(chǎn)行為，我們改革的重點(diǎn)就是反官僚主義。

　　三、CNBG未來十年會(huì)在極端艱難困苦的條件下，打一場(chǎng)混戰(zhàn)，除了堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略方向外，靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)也非常重要。要保持戰(zhàn)略耐心與定力，面對(duì)困難，要心有驚雷，面不改色。我們要有持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。

　　你們誓師大會(huì)的背景圖是一架二戰(zhàn)中被打得像篩子一樣、渾身彈痕累累的伊爾2轟炸機(jī)，仍然在天上，螺旋槳還在飛轉(zhuǎn)，最終安全返航。它比較形象地比喻了你們現(xiàn)在的處境。我擔(dān)心西方一些國(guó)家現(xiàn)在在一些小事上，開始選邊站，會(huì)不會(huì)退回到冷戰(zhàn)時(shí)期的陣營(yíng)對(duì)立，還充滿了不確定性。網(wǎng)絡(luò)安全只是技術(shù)演進(jìn)潮流中的一個(gè)局部問題，千萬(wàn)不要成了冷戰(zhàn)的工具，5G畢竟它不是原子彈，對(duì)人類沒有破壞作用，只會(huì)更加促進(jìn)社會(huì)的進(jìn)步，促進(jìn)物質(zhì)生產(chǎn)與精神生活的豐富?，F(xiàn)在有些政治家選錯(cuò)了抓手，5G僅是一種技術(shù)工具，是通訊技術(shù)自然的發(fā)展演進(jìn)與技術(shù)迭代的產(chǎn)物，它本身沒有意識(shí)形態(tài)，也沒有多大的社會(huì)效能，外界夸大了它的作用。網(wǎng)絡(luò)安全問題是可以通過建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來解決的，類似GDPR，基于標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際立法來監(jiān)督所有企業(yè)必須遵守，不必?fù)?dān)心過度。若果，社會(huì)不改變這種思維，你們的前進(jìn)會(huì)困難重重。

　　但困難從來都是更大勝利的前奏、挑戰(zhàn)更是堅(jiān)強(qiáng)隊(duì)伍的磨刀石，我們也要從作戰(zhàn)隊(duì)列中選拔英雄與骨干，我們?cè)跇O端困難情況下，要英勇奮斗，我們不能像一只病貓，等待著，幻想特赦。敢戰(zhàn)方有前途、善戰(zhàn)才能勝利；不能為保銷售而犧牲質(zhì)量、研發(fā)質(zhì)量、生產(chǎn)質(zhì)量、交付服務(wù)質(zhì)量、商務(wù)財(cái)務(wù)質(zhì)量……。實(shí)在做不上去的國(guó)家允許合理收縮。我們不是上市公司，不用拼一張財(cái)務(wù)報(bào)表。我們的隊(duì)伍既要英勇奮斗，又要靈活機(jī)動(dòng)，戰(zhàn)爭(zhēng)是產(chǎn)生名將的土壤，我們要不拘一格選人才，未來的領(lǐng)袖將在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中誕生。

　　沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬(wàn)木春。

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