華為技術(shù)有限公司（下文簡稱華為）創(chuàng)立于 1987 年，是全球領(lǐng)先的 ICT（信息與通信技術(shù)）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商。目前華為有 19.4 萬員工，業(yè)務(wù)遍及 170 多個(gè)國家和地區(qū)，服務(wù)30 多億人口。經(jīng)過 30 多年的發(fā)展，如今的華為已成為全球最大的通信設(shè)備公司之一，近年來，它備受以美國為首的西方國家圍追堵截、全面打壓。其歷經(jīng)苦難、滿身傷痕，卻總能愈挫愈勇、難而上的精神，一直為當(dāng)代企業(yè)家和大眾津津樂道。

華為走到今天，從不是一帆風(fēng)順，回首華為30多年的歷程中，經(jīng)歷過三次大的危機(jī)，甚至連任正非也說，曾經(jīng)有兩次差點(diǎn)賣掉它。那么，華為究竟是靠什么度過這些艱難時(shí)刻的呢？《激活組織：華為奮進(jìn)的密碼》一書中，對此有詳細(xì)的分享，讓我們一起來看看吧。

01

2.1萬創(chuàng)辦華為，賣電話起家：“無知者”無畏

華為主要?jiǎng)?chuàng)始人兼總裁任正非，是華為歷史上最重要的人物。他在 1984 年前后從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，在深圳南油一家小型國有企業(yè)當(dāng)副總。有一次任正非負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，給了對方 200 萬元貨款，對方卻遲遲不發(fā)貨。該企業(yè)認(rèn)為任正非個(gè)人有經(jīng)濟(jì)問題，但拿不出明確的證據(jù)。最后任正非沒有承擔(dān)刑事責(zé)任，但被迫離開。

任正非不服輸，他并沒有侵吞這筆錢，于是走上了艱難的追債之路。一次在火車上碰到一個(gè)香港人，閑聊中，任正非把他追債的故事講了出來。這個(gè)香港人認(rèn)為任正非是一個(gè)非常值得信賴的人，于是就對任正非說：“我是香港鴻年公司的，我們公司做客戶電話交換機(jī)產(chǎn)品，你愿不愿意代理我們的設(shè)備在大陸銷售？”任正非說：“我沒錢哪，我心頭還壓著 200 萬的良心債要還，怎么有款來購買你的設(shè)備？”香港人說：“沒關(guān)系，你這么誠實(shí)可信，是一個(gè)可靠的人，你就把我的設(shè)備賒過去，等你把設(shè)備賣給了客戶，收到貨款再來還我的設(shè)備款。”于是，任正非聯(lián)合 6 個(gè)人湊了 2.1 萬元?jiǎng)?chuàng)辦了華為，就這樣“無知無畏”地進(jìn)入了通信行業(yè)，成了“二道販子”。

20 世紀(jì) 90 年代以前，電話在中國還是個(gè)稀罕玩意兒，裝電話通常需要送禮托關(guān)系。某數(shù)據(jù)顯示，香港當(dāng)時(shí)人口 500 萬左右，擁有 360 萬部電話機(jī)，而整個(gè)內(nèi)地當(dāng)時(shí) 10.5 億左右的人口才擁有 320 萬部電話機(jī)，可以想見當(dāng)時(shí)的客戶電話交換機(jī)有多么搶手，完全是賣方市場，利潤不錯(cuò)。據(jù)說當(dāng)時(shí)至少有 200 家國有企業(yè)“下?！弊隹蛻綦娫捊粨Q機(jī)的代理。

當(dāng)時(shí)任正非代理的交換機(jī)僅有幾十門，即可以帶幾十部電話機(jī)客戶的交換機(jī)，根本進(jìn)入不了當(dāng)時(shí)的電信局（局用交換機(jī)至少要1000 門以上），產(chǎn)品主要賣給小企業(yè)，俗稱“企業(yè)小總機(jī)”。所以華為最早就是做企業(yè)業(yè)務(wù)市場的，沒法進(jìn)入運(yùn)營商市場。

任正非及華為的員工們開始騎著自行車走街串巷地聯(lián)系小企業(yè)， 因?yàn)槭琴u方市場，任正非的誠信與銷售手段便發(fā)揮了極大作用，很快就賺到了第一桶金。

由于華為的銷售不錯(cuò)， 很快出現(xiàn)提前半年將設(shè)備款打給香港鴻年公司還拿不到設(shè)備的情況。1989 年華為遭遇了第一次“斷供”，只不過不像 2019 年美國對華為的斷供那樣是芯片、組件、部件級(jí)別的斷供，當(dāng)時(shí)華為遭遇的是整套產(chǎn)品的斷供。

這時(shí)任正非決定用自己的血汗錢研發(fā)自己的技術(shù)和產(chǎn)品，從源頭上解決缺貨的問題。

1990 年，華為在北京郵電學(xué)院教授們的指導(dǎo)下，成功研制出 BH03 交換機(jī)（24 門客戶交換機(jī)），1991 年由畢業(yè)于華中理工大學(xué)的鄭寶用等人研制出 HJD48（48 門客戶交換機(jī)，大概可以帶 500 部電話分機(jī)）。1992 年，憑借這兩款產(chǎn)品，華為銷售收入突破1 億元。

02

借高利貸、發(fā)不出工資，卻胸懷天下的“嬰兒”

1 億元對當(dāng)時(shí)的華為來說是天文數(shù)字，但畢竟是為小企業(yè)服務(wù)， 針對企業(yè)市場的單一產(chǎn)品總體來說規(guī)模小，利潤更薄。于是任正非把目光轉(zhuǎn)向了局用交換機(jī)，也就是電信局市場。

1992 年，華為推出了一個(gè) JK1000 局用機(jī)項(xiàng)目（1000 門容量的交換機(jī)）。由于研發(fā)人員對技術(shù)路線判斷失誤，產(chǎn)品剛問世就面臨淘汰。這個(gè)失敗的項(xiàng)目很快就耗干了華為辛苦攢下的家底。

此時(shí)，任正非必勝的信念開始顯露，他四處借錢甚至借高利貸， 孤注一擲地將寶押在了容量更大、技術(shù)更先進(jìn)的“C&C08”數(shù)字交換機(jī)項(xiàng)目上。在動(dòng)員大會(huì)上，他跟全體干部說：“這次研發(fā)如果失敗了，我就從樓上跳下去?！?2 個(gè)月后，終于問題解除。

沒有人能想到 1994 年前華為有多么艱難！公司發(fā)不出工資，幾個(gè)月都打白條，很多人都垂頭喪氣，絕望至極。

任正非為了鼓舞士氣，喊出了后來廣為流傳的兩個(gè)著名口號(hào)。

第一個(gè)口號(hào)是：“兄弟們，好好干，未來的電信市場，華為三分天下有其一。”

第二個(gè)口號(hào)是：“兄弟們，好好地干！我們的市場前景廣闊得很，到那時(shí)大家的錢多得不得了，多到什么程度呢？就是錢在衣柜里面裝不下，太多 了發(fā)霉了要在陽臺(tái)上曬?！?/span>

誰也想不到，連一只腳都還未跨入電信局市場的名不見經(jīng)傳的華為，竟敢吹這個(gè)牛，當(dāng)時(shí)大家都把它當(dāng)笑話看。

1994 年 8 月，C&C08 萬門機(jī)在江蘇邳州開局，經(jīng)過兩個(gè)月的上線調(diào)試，最終大獲成功，隨后跟 C&C08 2000 門交換機(jī)一起橫掃中國電信市場，1994 年銷售收入達(dá)到 8 億，1995 年達(dá)到 15 億，此后每年翻倍增長，成為全球歷史上銷量最大的交換機(jī)。

外人很難想象的是，這兩個(gè)產(chǎn)品是由平均年齡只有 25 歲的團(tuán)隊(duì)做出來的。1995年是華為走向規(guī)?；脑?，嘗到了甜頭的任正非 1996 年開始大規(guī)模地從高校招收應(yīng)屆畢業(yè)生。

為了紀(jì)念 C&C08 交換機(jī)，華為將全國各地的總機(jī)號(hào)碼尾號(hào)統(tǒng)一為 0808。

03

現(xiàn)金流困難、骨干跳槽、任正非抑郁：“少年”過冬

2001 年 IT 行業(yè)的冬天引發(fā)的危機(jī)，是華為遇到的第二次重大危機(jī)，屬于少年時(shí)期的危機(jī)，也被稱為“華為的冬天”。

當(dāng)時(shí)，華為差點(diǎn)將網(wǎng)絡(luò)公司賣掉，任正非母親車禍身亡，海外無線業(yè)務(wù)還沒有發(fā)展起來，國內(nèi)業(yè)務(wù)因任正非決定不上無線固話（小靈通技術(shù)）而錯(cuò)過了中國區(qū)大量的“過冬糧食”。

當(dāng)時(shí)華為的現(xiàn)金流非常困難，任正非也經(jīng)常反省自己的信念和決策是不是真的錯(cuò)了，內(nèi)憂外患導(dǎo)致他得了抑郁癥，幾次想自殺。

那時(shí)候華為全體員工膽戰(zhàn)心驚，總監(jiān)及以上的管理者主動(dòng)申請降薪， 大部分員工 4 年內(nèi)沒有漲過一分錢的工資，表現(xiàn)優(yōu)異的新員工轉(zhuǎn)正時(shí)，主管也只能為他們多爭取 300 元左右。部分骨干員工感到公司前途無望，紛紛跳槽，少量員工覺得公司內(nèi)部虛擬受限股票會(huì)一文不值，就將所持股票全部賣給公司變現(xiàn)，個(gè)別員工甚至拒絕購買公司為了激勵(lì)目的配給自己的虛擬股票。

2001 年開始的這場危機(jī)，最終解除于華為 2004 年成功開發(fā)出無線 3G 分布式基站，解決了歐洲機(jī)房狹小、站點(diǎn)獲取困難的問題， 從而成功打開當(dāng)時(shí)的通信巨頭愛立信、西門子、諾基亞、阿爾卡特的大本營歐洲市場。

2005 年，華為的海外銷售收入第一次超過國內(nèi)， 從此一路高歌，度過了這個(gè)冬天。

04

“成人”的堅(jiān)韌不拔：這是我們最佳狀態(tài)，最不危險(xiǎn)的時(shí)候

眾所周知，2019 年 5 月 16 日，美國商務(wù)部正式將華為列入“實(shí)體清單”，禁止美國企業(yè)向華為出售相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品，這是華為的第三次重大危機(jī)，屬于“成人”時(shí)期的危機(jī)。

2020 年 5 月 15 日，美國商務(wù)部下屬的工業(yè)和安全局（BIS）宣布了計(jì)劃，聲稱將限制華為使用美國技術(shù)和軟件在國外設(shè)計(jì)和制造半導(dǎo)體的能力。在可以預(yù)見的未來，華為必須持續(xù)地應(yīng)對這場危機(jī)。

然而，這時(shí)的華為已經(jīng)是業(yè)界首屈一指的公司，肌體壯了，免疫力強(qiáng)了。盡管公司內(nèi)部一致清醒地認(rèn)識(shí)到，美國對華為的打壓是你死我活、不死不休的斗爭， 但 85% 以上的員工都認(rèn)為公司一定能夠度過此次危機(jī)。

2019 年 5 月 21 日，任正非接受中央電視臺(tái)董倩采訪。董倩問：“任總，很多人知道我來采訪您，都希望我問的第一個(gè)問題是，華為是不是已經(jīng)到了最危險(xiǎn)、最危難的時(shí)候？”任正非說：“在孟晚舟事件沒有發(fā)生時(shí)，我們公司是到了危險(xiǎn)的狀態(tài)——平庸、怠惰，大家口袋里都有錢，不服從分配，不愿意去艱苦地區(qū)工作，機(jī)關(guān)積壓那么多高級(jí)干部。現(xiàn)在我們公司群情振奮，鏟除平庸，每個(gè)部門都在去除落后，整體戰(zhàn)斗力蒸蒸日上，這時(shí)怎么能說我們到了最危險(xiǎn)的時(shí)候呢？應(yīng)該是在最佳狀態(tài)，而不是最危險(xiǎn)的時(shí)候。”

誠然，不管美國使用什么招數(shù)，華為最終一定能夠活下來，大多數(shù)中國人可能也 持這樣的觀點(diǎn)。

有人總結(jié)，華為經(jīng)歷了三次偉大變革，實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品到解決方案、從國內(nèi)市場到全球市場、從運(yùn)營商到終端和行業(yè)這三次華麗的轉(zhuǎn)型。這與華為經(jīng)歷的三次危機(jī)息息相關(guān)。無論是危機(jī)還是偉大轉(zhuǎn)型，華為的的確確實(shí)現(xiàn)了持續(xù)成長，如今已成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

05

華為奮進(jìn)秘訣：“方向只能大致正確，組織必須充滿活力”

除了對華為的欣賞與贊許，我們更希望問一句：“華為有沒有能一言以蔽之的度過危機(jī)、基業(yè)長青的法寶？”與“孩子越小，希望越大”相反，華為的三次危機(jī)體現(xiàn)出“企業(yè)越小，希望越小”，正是一代代華為人靠著“相信相信的力量”才造就了華為的今天。在此信念的基礎(chǔ)上，任正非以及華為也在非線性時(shí)代中收獲了寶貴的成長經(jīng)驗(yàn)——方向只能大致正確，組織必須充滿活力！

2016 年 6 月 2 日至 4 日，華為高層與技術(shù)骨干在上海開戰(zhàn)略研討會(huì)，開到一半，被任正非打斷，要求討論“方向只能大致正確， 組織必須充滿活力”的話題。

后來華為的藍(lán)軍（指在部隊(duì)演習(xí)中，專門扮演假想敵的部隊(duì)）司令潘少欽將任正非的思想寫成一篇文章，題目是《為什么方向只能大致正確， 而組織充滿活力》，其中講到了華為的兩個(gè)例子。

第一個(gè)例子，2002 年至 2003 年，華為差一點(diǎn)將網(wǎng)絡(luò)這部分打包賣掉。

簡單地說，華為可以分為網(wǎng)絡(luò)與終端兩部分，網(wǎng)絡(luò)與運(yùn)營商打交道，終端與普通消費(fèi)者打交道。當(dāng)時(shí)任正非已經(jīng)與摩托羅拉 CEO 小高爾文在三亞談好了備忘錄，價(jià)格是 75 億美元，坊間還流傳著任正非穿著游泳短褲與老外在三亞沙灘上散步的照片。但令人意想不到的是，小高爾文是摩托羅拉作為家族企業(yè)的最后一任掌門人，他回到美國之后被對沖基金和董事會(huì)聯(lián)合起來開除了。新任 CEO 是職業(yè)經(jīng)理人，他認(rèn)為與華為的這筆交易不劃算，會(huì)影響其股價(jià)表現(xiàn)和短期盈利，于是就將這份合同取消了?？梢韵胂?，如果摩托羅拉購買成功，就不會(huì)有現(xiàn)在美國以舉國之力打壓華為的事件了。

第二個(gè)例子，2008 年，華為與貝恩私募基金談判，準(zhǔn)備將終端賣掉。華為大概是 2004 年開始做手機(jī)的，目的是配合自己的無線3G 開發(fā)和測試，幾乎完全是運(yùn)營商貼牌，一直不賺錢，利潤非常薄， 于是就想把它賣掉。買賣雙方已經(jīng)基本上把價(jià)格都談好了，約 50 億美元。但當(dāng)時(shí)的藍(lán)軍司令鄭寶用利用他在華為歷史上曾做出非常突出貢獻(xiàn)的影響力，和任正非講不能賣終端。華為最終并沒有賣掉終端，終端公司（尤其是中國區(qū)域終端）也的確給華為提供了大量的“過冬糧食”。

所以任正非講：“一個(gè)公司要做到方向大致正確是一件非常不易的事。我們這兩次差點(diǎn)把華為賣掉，賣掉就賣掉了，員工也很開心，公司上下的人都很開心，我們實(shí)際上很容易將它賣掉。在華為30 年的發(fā)展歷程中，我們非常感慨的是，一個(gè)公司很多時(shí)候并沒有設(shè)計(jì)好自己的方向，甚至我們的方向是大致不正確的。在方向大致正確或大致不正確的情況下，一個(gè)公司充滿活力是非常重要的。如果這個(gè)公司充滿活力，它就能確保戰(zhàn)略執(zhí)行走向成功。我們講活力很重要，并不是否定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略方向很正確或很不正確，都需要靠組織活力。”