2017年，任正非在華為戰(zhàn)略務(wù)虛會上總結(jié)說：“我們勝利的兩個基礎(chǔ)：一是方向要大致正確；二是組織要充滿活力。”

方向大致正確是高層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，讓組織充滿活力則是人力資源管理工作的任務(wù)：激發(fā)員工能夠始終充滿活力地長期艱苦奮斗，既是人力資源管理工作的巨大挑戰(zhàn)、也是華為能夠取得商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動因素。

華為讓組織充滿活力，除了通過獲取分享制為基礎(chǔ)的物質(zhì)文明建設(shè)、以滿足員工的饑餓感，通過愿景牽引發(fā)展為手段的精神文明建設(shè)、以激發(fā)員工的使命感之外，還有基于對人性的深刻理解、通過末位淘汰制來保持員工的危機(jī)感，全方位地激發(fā)組織活力、驅(qū)動華為的商業(yè)成功和可持續(xù)發(fā)展。

很多企業(yè)都知道華為堅(jiān)持實(shí)行末位淘汰制，但是很少有企業(yè)認(rèn)真地思考過：華為為什么要實(shí)行末位淘汰制？華為是如何實(shí)行末位淘汰制的？華為為什么能夠?qū)嵭心┪惶蕴疲?/span>

學(xué)習(xí)華為管理經(jīng)驗(yàn)要注重底層的邏輯，不僅要知其然、更要知其所以然，凡事多問幾個為什么：只有想清楚了華為管理行為背后的底層邏輯，才能活學(xué)活用華為管理經(jīng)驗(yàn)并取得實(shí)際效果，簡單地照搬照抄華為管理經(jīng)驗(yàn)是會被帶到溝里去的，因?yàn)槌晒Σ荒軌虮缓唵蔚貜?fù)制。

筆者嘗試分析華為實(shí)行末位淘汰制的底層邏輯、回答上面的三個問題，以幫助其他企業(yè)活學(xué)活用華為末位淘汰制管理經(jīng)驗(yàn)，并能夠取得實(shí)際的效果。

01

引入末位淘汰制

華為在對標(biāo)學(xué)習(xí)先進(jìn)與自身管理實(shí)踐中，越來越認(rèn)識到末位淘汰制對于激發(fā)組織活力的重要性，不僅引入了末位淘汰制，而且營造出了良好的文化氛圍、長期堅(jiān)持末位淘汰制。

1). 嘗試末位淘汰制

西點(diǎn)軍校堅(jiān)定不移地貫徹末位淘汰制度，目的是用來擠壓隊(duì)伍、激活組織，鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)；任正非認(rèn)為西點(diǎn)軍?？己酥贫群芎茫缭?995年就將末位淘汰制引入了華為，要求每年保持5%的自然淘汰率和10%的合理流動率、以激發(fā)員工的積極性。

“歷史把我們推到一個不進(jìn)則退、不進(jìn)則亡的處境。我們只有堅(jiān)定不移地向國際著名公司看齊，努力實(shí)現(xiàn)全面接軌，否則隨時都有破產(chǎn)的危險。山羊?yàn)榱瞬槐华{子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得快。

各個部門各個環(huán)節(jié)都必須優(yōu)化自己，將懶羊、不學(xué)習(xí)上進(jìn)的羊、沒有責(zé)任心的羊吃掉。不愿意重新分配工作的員工，可以勸退，勸退的員工要注意他們的合理利益。每年華為要保持5%的自然淘汰率與10%的合理流動率。哪一個部門的人員凝固了，就說明哪一個部門的領(lǐng)導(dǎo)僵化了?！保?995年12月26日，任正非在1995年總結(jié)大會上的講話：目前我們的形勢和任務(wù)）

2). 踐行末位淘汰制

1996年，分管市場的副總裁孫亞芳帶領(lǐng)27名市場體系管理人員集體辭職，接受公司的專業(yè)測評、優(yōu)勝劣汰，通過競聘考核有6名區(qū)域辦事處主任被置換下來，自此在華為逐步形成了干部能上能下、工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降的“四能”文化，為末位淘汰制在華為的長期實(shí)施、營造出了良好的文化氛圍。

“如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，我認(rèn)為任何先進(jìn)的管理、先進(jìn)的體系，在華為都無法生根。市場部集體大辭職是一場洗禮，他們留給我們所有人的可能就是一種自我批判精神。

如果說四年前我們?nèi)A為也有文化，那么這種文化是和風(fēng)細(xì)雨式像春風(fēng)一樣溫暖的文化，這個文化對我們每個人沒有太大的作用。必須經(jīng)過嚴(yán)寒酷暑的考驗(yàn)，我們的身體才是最健康的。因此市場部集體大辭職實(shí)際上是在我們的員工中產(chǎn)生了一次靈魂的大革命，使自我批判得以展開?！保?000年1月28日，任正非在“市場部集體大辭職四周年頒獎典禮”上的講話：鳳凰展翅，再創(chuàng)輝煌）

3). 堅(jiān)持末位淘汰制

2003年，華為進(jìn)一步強(qiáng)化績效考核管理、堅(jiān)持實(shí)行末位淘汰，裁掉不努力工作的員工或不勝任工作的員工，以激活整個隊(duì)伍、使得華為在成長壯大后仍然能夠保持小公司的活力。

“有人問，末位淘汰制實(shí)行到什么時候?yàn)橹?？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個組織激活。

GE活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’，活力曲線其實(shí)就是一條強(qiáng)制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益于這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三、五年的短期行為。但我們也不會急于草草率率對人評價不負(fù)責(zé)任，這個事要耐著性子做?！保?003年，任正非在華為研委會會議、市場三季度例會上的講話）

02

完善末位淘汰制

華為在末位淘汰制的管理實(shí)踐中，逐步認(rèn)識到：西點(diǎn)軍校的末位淘汰制是為了選拔將軍，其原理是不管整個隊(duì)伍如何優(yōu)秀，都要將排在后面的分子末位淘汰掉，形成擠壓逼迫先進(jìn)更先進(jìn)、從而產(chǎn)生更多地將軍；而對于基層員工，則應(yīng)該實(shí)行絕對考核，只要員工能夠滿足崗位要求，就應(yīng)使其各盡所能、按勞分配、多勞多得。

“末位淘汰是從西點(diǎn)軍校學(xué)來的，它的目的是用來擠壓隊(duì)伍，激活組織，鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，形成選拔領(lǐng)袖的一種方式。

高端員工要去做領(lǐng)袖，逼著他優(yōu)秀了，還要更優(yōu)秀，是痛苦一些。不是天將將大任于斯人嗎？必將先苦其心志。

不能指望基層員工一下子就去做領(lǐng)袖，要讓他們輕松的狀態(tài)下去工作，創(chuàng)造績效，多些收益。所以考核要簡單，導(dǎo)向要清晰，只有標(biāo)準(zhǔn)基線，沒有人和人的相對比例。”（ 2012年3月19日，任正非在基層作業(yè)員工絕對考核試點(diǎn)匯報(bào)會上的講話：用“絕對考核”替代“相對考核”）

因此，華為在實(shí)踐中持續(xù)完善末位淘汰機(jī)制，逐步形成了針對管理類、專家類和職員類等崗位員工的差異化管理機(jī)制，以保持各類人才的危機(jī)感、激發(fā)整個組織的活力。

1). 干部的末位淘汰制

早在2004年，華為就明確了10%的管理干部末位淘汰機(jī)制，并制定了相關(guān)的實(shí)施細(xì)則。

“中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，同時，不能從本部門提拔副職為正職；業(yè)績不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔?！保?2004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報(bào)告會上作的專題報(bào)告：華為的愿景、使命、價值觀）

2018年，華為再次強(qiáng)調(diào)人力資源機(jī)制的改革，就是要進(jìn)一步優(yōu)化干部晉升制、堅(jiān)持淘汰制。

“在主官、主管類干部管理機(jī)制上，我們要加強(qiáng)對責(zé)任結(jié)果的考核，貫徹淘汰機(jī)制：

高級干部要服從公司安排，不能自己設(shè)計(jì)人生；中基層干部允許發(fā)揮個人聰明才智，找到自己的突破口；行政干部升官快、拿錢多，但是被淘汰的風(fēng)險也大。

我們的末位淘汰應(yīng)集中在主官、主管上。我們公司大多數(shù)員工都受過高等教育，誰不能當(dāng)‘將軍’？我們不允許有庸官，兵熊熊一個，將熊熊一窩?！保?018年10月19日，任正非在2018年四季度工作會議上的講話）

2). 專家的循環(huán)淘汰制

華為對專家推行循環(huán)制和淘汰制，讓專家在循環(huán)中優(yōu)勝劣汰，不斷進(jìn)行考核和考試，逐漸將優(yōu)秀員工快速選上來，而績效貢獻(xiàn)不達(dá)標(biāo)的、考試沒有通過的專家，職級就要降下去、進(jìn)行合理的自然淘汰。

“專家類員工，強(qiáng)調(diào)必須有成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而且不斷的在垂直循環(huán)工作的過程中滾動選拔、自然淘汰，在垂直循環(huán)工作中，一方面能把最優(yōu)秀的人翻上來，另一方面所有專家都經(jīng)歷了‘理論 — 實(shí)踐 — 理論 — 再實(shí)踐’的自我進(jìn)化，避免落伍?！保?020年10月16日，任正非在C9高校校長一行來訪座談會上的講話）

3). 職員的絕對考核制

華為為了保持公司的穩(wěn)定運(yùn)行，對于按確定性程序操作的職員實(shí)行絕對考核，以崗定級而不實(shí)行末位淘汰制。

“職員類別，也叫專業(yè)化崗位。這些崗位對年齡沒有限制，因?yàn)橛薪?jīng)驗(yàn)，可以做到50-60歲，職級只有15、16級也可以，將來他們還會有工齡津貼、崗位補(bǔ)貼、質(zhì)量補(bǔ)貼……，保持一定的合理收入；

職員類崗位采用絕對考核，不涉及末位淘汰，你適合這個崗位就安安心心做下去，為什么要換個年輕的呢？為什么不能干到六十、七十歲呢？都是用纖纖細(xì)手去敲鍵盤，又不是拼刺刀，只要力氣按得動鍵盤就行了。”（2020年8月31日，任正非與戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)學(xué)員和新員工座談會上的講話：你們今天桃李芬芳，明天是社會的棟梁）

03

落實(shí)末位淘汰制

曾經(jīng)有公司高管向華為取經(jīng)：如果某位經(jīng)理沒有完成績效目標(biāo)怎么辦？華為的回答簡單而霸氣：拿下！但許多公司面臨的問題是：一旦拿下沒有完成績效目標(biāo)的經(jīng)理，將面臨無人可用的困境、因?yàn)楹罄^無人啊。

華為之所以能夠順利地實(shí)行末位淘汰制，是因?yàn)槿A為有著完善的干部選拔與培養(yǎng)機(jī)制，人才能夠成倍地涌現(xiàn)出來、而不是要等一輩子時間才能出來，消除了干部被淘汰后后繼無人的顧慮，而且對淘汰下來的干部也有合理的安排、體現(xiàn)出人文關(guān)懷。

1). 清晰的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)

華為在長期的干部管理探索中，基于干部應(yīng)承擔(dān)的使命與責(zé)任，逐步形成了清晰、完整的干部標(biāo)準(zhǔn)與要求，以指導(dǎo)干部培養(yǎng)與選拔工作的開展。

“干部標(biāo)準(zhǔn)中，遵從公司規(guī)則和BCG管理等品德要求是底線、認(rèn)同與踐行核心價值觀是基礎(chǔ)、具有高于同層同類員工績效的貢獻(xiàn)表現(xiàn)是必要條件和分水嶺、擁有與崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)能力與經(jīng)驗(yàn)積累是關(guān)鍵成功要素。”（2018年3月20日，《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》）

華為是通過關(guān)鍵事件過程行為，來考察干部的品德是否符合要求、是否認(rèn)同并踐行核心價值觀：堅(jiān)持遵守公司規(guī)則以及員工商業(yè)行為準(zhǔn)則，是員工能否成為干部的入門條件，違規(guī)則被一票否決；要求干部必須認(rèn)同、踐行公司的核心價值觀，并具有自我批判的能力。

華為強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、堅(jiān)持將軍是在戰(zhàn)場上打出來的，明確規(guī)定：只有在同層同類員工中、績效貢獻(xiàn)處于前25%的員工，才可以獲得干部晉升的資格。

2). 完善的干部培養(yǎng)機(jī)制

華為對選拔出來品德、價值觀和績效貢獻(xiàn)均符合要求的后備干部進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，有針對性地在經(jīng)驗(yàn)和能力方面查漏補(bǔ)缺，以加快后備干部成長的速度、更好地適應(yīng)華為發(fā)展的需要。

一方面，華為認(rèn)為干部經(jīng)驗(yàn)的積累應(yīng)來自于工作實(shí)踐，堅(jiān)持從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工中選拔干部，推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅(jiān)強(qiáng)的、品格好的干部，走上之字形成長的道路：輪流地經(jīng)過市場、研發(fā)、服務(wù)、生產(chǎn)、交付、財(cái)務(wù)等不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以拓寬業(yè)務(wù)視野、增強(qiáng)業(yè)務(wù)洞察力，快速地成長起來。

“我們會把各個部門中基層的優(yōu)秀干部以及將來有可能提拔起來的人，安排進(jìn)入到核心工程隊(duì)中與大家一起協(xié)同作戰(zhàn)，使他們率先進(jìn)入人生的‘之’字型成長道路。

過去我們的干部都是‘直線’型成長，對于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字型發(fā)展，就要從新提拔的基層干部開始采用這種模式?！保?009年8月27日，任正非與核心工程隊(duì)相關(guān)人員座談）

另一方面，華為干部能力培養(yǎng)采用戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)訓(xùn)戰(zhàn)賦能的模式：培訓(xùn)和實(shí)際作戰(zhàn)時所使用的流程、表格、代碼、流程、標(biāo)識符、格式等都要完全一致，干部培訓(xùn)回去后、拿著表格就會管理。

“重裝旅、項(xiàng)目管理資源池、重大項(xiàng)目部都是公司戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，三者相互銜接。

重裝旅傾向于在技術(shù)上實(shí)施人才循環(huán)培養(yǎng)和執(zhí)行；項(xiàng)目管理資源池主要是推動八大員的循環(huán)進(jìn)步，傾向于以執(zhí)行為中心；重大項(xiàng)目部傾向于商務(wù)和策略，對項(xiàng)目要有全局觀。

重裝旅作為特別的組織形式，不要強(qiáng)調(diào)部門所屬和為誰工作，從不同層次、不同方式進(jìn)行干部和技術(shù)專家的循環(huán)流動，保證前線人員充分得到培訓(xùn)。”（2013年11月11日，任正非在IP交付保障團(tuán)隊(duì)座談會上的講話）

3). 淘汰干部的合理安排

華為對末位淘汰下來的干部也有著合理的安排，幫助他們重新認(rèn)識到自己的責(zé)任、找到適合自己的位置：一部分人，可能選擇轉(zhuǎn)到專家類或職員類崗位；另一部分人，可以經(jīng)過戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)訓(xùn)戰(zhàn)賦能后，再重新應(yīng)聘回到管理類崗位。

“我們對有使命感、責(zé)任感、做出貢獻(xiàn)的人加快提拔。對不作為、胡亂作為、不能作為、假作為的主官末位淘汰。

當(dāng)然我們說的末位淘汰不一定要離開公司，也可能是調(diào)整他的崗位，也可能是他自己尋找新的合適崗位，重新異位上崗。不讓上崗，不等于是要清除一個個的人了嗎？而是要讓他重新認(rèn)識到自己的責(zé)任。”（2017年6月1日，任正非與中國地區(qū)部代表及主管座談紀(jì)要）

04

結(jié)束語

最后，再來回答本文開始時的三個問題：

華為為什么要實(shí)行末位淘汰制？是為了保持員工的危機(jī)感、持續(xù)激發(fā)組織活力，驅(qū)動實(shí)現(xiàn)華為的商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展，為此華為引入了西點(diǎn)軍校的末位淘汰制，營造出了末位淘汰制的文化氛圍、長期堅(jiān)持實(shí)行末位淘汰制。

華為是如何實(shí)行末位淘汰制的？結(jié)合華為管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造性地完善了末位淘汰制的制度規(guī)范，針對管理類、專家類和職員類等崗位員工，差異化地采取末位淘汰制、循環(huán)淘汰制和絕對考核制，以激發(fā)不同崗位類別員工的活力。

華為為什么能夠?qū)嵭心┪惶蕴?？是因?yàn)槿A為建立并逐步完善了干部選拔與培養(yǎng)機(jī)制、能夠人才倍出，解除了干部被末位淘汰卻后繼無人的顧慮，并合理地安排好被淘汰下來干部的去向，夯實(shí)了末位淘汰制的實(shí)施基礎(chǔ)、保證了末位淘汰制的順利實(shí)施。

文章來源于羅蘭格咨詢精選