華為的發(fā)展史，就是一個教父與一群精英不斷成長的故事：任正非是當(dāng)之無愧的華為教父，2018年3月產(chǎn)生的新一屆董事會成員則是華為精英的代表。

伴隨華為成長發(fā)展為全球化公司，任正非從一個失意的中年人，成為了華為的教父；創(chuàng)業(yè)階段加入華為的一群年輕人，則成為了具有全球視野的精英管理團(tuán)隊，這其中的故事值得正在打造、完善管理團(tuán)隊的企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。

“我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國、為世界作出一點貢獻(xiàn)，廿多年的辛苦就值得了。

我知識的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。

他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒有什么退路，不得不被‘綁’著，‘架’著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團(tuán)結(jié)合作的力量。

這些年來進(jìn)步最大的是我，從一個‘土民’，被精英們抬成了一個體面的小老頭?！保?011年12月，任正非：一江春水向東流）

01

華為艱難創(chuàng)業(yè)

華為艱難創(chuàng)業(yè)的歷史，就是一個因失意而創(chuàng)業(yè)的中年人、與一群追夢的年輕人，艱苦奮斗的故事。

“華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點，是靠企業(yè)家行為，為了抓住機(jī)會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識、超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模?！保?998年3月28日，華為人報，任正非：管理的民主和自由）

1). 一個創(chuàng)業(yè)的中年人

1987年9月15日，時年43歲的任正非被深圳南油集團(tuán)除名，處于山窮水盡、無路可走的人生低谷，被逼無奈遂與5位合伙人共同出資2萬元，注冊成立深圳市華為技術(shù)有限公司、即華為的前身。

“40多歲創(chuàng)業(yè)是因為人生換了一次軌道，中國大裁軍，整建制把我們部隊裁掉，然后我們就要走向市場經(jīng)濟(jì)。從軍隊轉(zhuǎn)業(yè)的我，不熟悉市場經(jīng)濟(jì)，活不下去，就要找一條活路。

被裁軍以后，命運(yùn)是很難的，我是親身體會的。當(dāng)時是如何生存下來的問題。

從人生的高位跌到谷底，我自己要生存，還要養(yǎng)活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)時我沒錢，我們家夫妻總共領(lǐng)了3000元人民幣轉(zhuǎn)業(yè)費(fèi)，但是注冊一個公司需要20000元人民幣，就需要去集資。所以，成立公司時我一分錢都沒有了，初創(chuàng)時，我自己的工資是每月500元人民幣，需要養(yǎng)活全家人。

我早期的目標(biāo)，是要生存下來?！保?017年，任正非會見索尼CEO吉田憲一郎的會談紀(jì)要）

2). 一群追夢的年輕人

華為成立之初起點極低：無資本、無背景、無技術(shù)、無人才，任正非靠著個人魅力和機(jī)會牽引，吸引了大量優(yōu)秀人才加入華為；機(jī)會牽引人才、人才牽引技術(shù)、技術(shù)牽引產(chǎn)品、產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會，形成了良性循環(huán)、促進(jìn)了華為的成長發(fā)展。

1988年，一個偶然的機(jī)會，華為開始代理單位用小型交換機(jī)，從此踏入了通信制造行業(yè)；

1992年，華為抓住機(jī)會研發(fā)成功BH03和HJD48等兩款小型交換機(jī)，實現(xiàn)了1億元銷售收入、終于活了下來；

1994年，在華為成立7年、銷售收入僅8億元人民幣之際，任正非就非常大膽地提出：“十年之后通信行業(yè)三分天下，華為必有其一”，激勵了一群剛剛走出校門的年輕人堅定地追隨他一起去逐夢。

2018年，華為選出的新一屆董事會17名成員，除了1944年出生的任正非之外，其余16人均是在1964年~1972年出生、比任正非小了20~28歲，并于1997年之前創(chuàng)業(yè)階段加入華為的、一直在華為工作至今，這就是夢想的力量：任正非為一群年輕人造夢、一起去逐夢！

（前排左起：孟晚舟、胡厚崑、郭平、徐直軍、梁華；后排左起：何庭波、徐文偉、閻力大、丁耘、任正非、陶景文、李英濤、汪濤、彭中陽、余承東、陳黎芳、姚福海）

02

華為成長發(fā)展

華為成長發(fā)展的歷史，就是一個自我培訓(xùn)出來的教父、與一群之字形成長起來的精英，長期艱苦奮斗的故事。

“華為走到今天是華為人的‘傻付出’，舍得付出，我們從幾百萬做到今天的近四千個億，經(jīng)歷了多少苦難！流了多少辛酸淚！這是華為人用命博來的。

華為人就是比別人付出的更多，華為人付出了節(jié)假日，付出了華為人的青春和身體健康，靠的是常人難以理解和忍受的長期艱苦奮斗?！保?015年12月18日，彭劍鋒專訪任正非紀(jì)要）

1). 一個自我培訓(xùn)的教父

任正非伴隨華為的發(fā)展而不斷成長，一步一步地成為了華為教父、乃至中國企業(yè)界的教父級人物，主要?dú)w因于他持續(xù)不斷的自我培訓(xùn)，因為他堅持認(rèn)為最優(yōu)秀、最杰出的人都是靠自我培訓(xùn)出來的。

“接受培訓(xùn)是重要的，但自我培訓(xùn)更重要。

誰培訓(xùn)了毛澤東？誰培訓(xùn)了鄧小平？

你真正想成為一個高級人員，就只有自己培訓(xùn)自己。

人生苦短，青春寶貴，不要蹉跎了歲月！你夢想成大事，就一定要有頭懸梁、錐刺股的精神?！保?997年7月15日，任正非與客戶工程部座談紀(jì)要：提升自我，找到切入點，迎接人生新挑戰(zhàn)）

任正非能夠堅持自我培訓(xùn)、不斷進(jìn)步，是因為他在青年時期就養(yǎng)成了、并一直保持至今的讀書、交流和思考等良好的習(xí)慣。

“20年前的任正非在許多華為人眼中的形象是動不動擼袖子挽褲腿，口氣很大，意志堅定，斬釘截鐵，但言語間并未有更多‘形而上’的哲學(xué)色彩。

隨著華為的全球觸角越來越廣，任正非走世界的里程越來越長，與地球上最頂尖的企業(yè)家、科學(xué)家、思想家以及形形色色的人物的交流越來越多，閱讀量越來越大——走萬里路，讀萬卷書，他的思維的廣度與深度也在產(chǎn)生質(zhì)的變化。

但無論是閱讀還是縱議天下事，他的思考始終有一個焦點：圍繞著華為而展開。理想主義為旗幟，實用主義為綱領(lǐng)，拿來主義為原則。”（華為高級顧問田濤新著：《理念·制度·人》）

2). 一群之字形成長的精英

華為在高速成長發(fā)展過程中，干部人才輩出、精英不斷涌現(xiàn)，不僅得益于任正非任人唯賢的心胸、更是得益于華為之字形的干部培養(yǎng)方式。

“如果這個人是好苗子，有可能上‘航母’當(dāng)艦長，可以對他‘之’字形培養(yǎng)，當(dāng)他進(jìn)入到一定階段以后，你才開始分析，給他循環(huán)賦能。

上戰(zhàn)場、槍一響，作戰(zhàn)一年半，上‘軍?！嘤?xùn)，再作戰(zhàn)一年半，再上‘軍校’賦能。”（2014年8月26日，任正非在銷售項目經(jīng)理資源池第一期學(xué)員座談會上的講話）

華為現(xiàn)任副董事長、輪值董事長郭平、徐直軍和胡厚崑等高層管理人員，無一不是具有跨領(lǐng)域、跨區(qū)域的成功實戰(zhàn)經(jīng)驗，通過之字形方式培養(yǎng)成長起來的。

“郭平先生：歷任產(chǎn)品開發(fā)部項目經(jīng)理、供應(yīng)鏈總經(jīng)理、總裁辦主任、首席法務(wù)官、流程與IT管理部總裁、企業(yè)發(fā)展部總裁、華為終端公司董事長兼總裁、公司輪值CEO、財經(jīng)委員會主任等；

徐直軍先生：歷任公司無線產(chǎn)品線總裁、戰(zhàn)略與Marketing總裁、產(chǎn)品與解決方案總裁、產(chǎn)品投資評審委員會主任、公司輪值CEO、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會主任等；

胡厚崑先生：歷任公司中國市場部總裁、拉美地區(qū)部總裁、全球銷售部總裁、銷售與服務(wù)總裁、戰(zhàn)略與Marketing總裁、全球網(wǎng)絡(luò)安全與用戶隱私保護(hù)委員會主席、美國華為董事長、公司副董事長、輪值CEO及人力資源委員會主任等?！保ㄕ裕喝A為投資控股有限公司2019年年度報告）

03

華為人才結(jié)構(gòu)

華為30多年的成長發(fā)展，沉淀出了一個分層分類的人才序列—— 雙金字塔模型：

任正非和3位輪值董事長是華為的思想領(lǐng)袖、其余董事會成員則是華為的戰(zhàn)略領(lǐng)袖，10多萬華為人在思想領(lǐng)袖的指引下、在戰(zhàn)略領(lǐng)袖的帶領(lǐng)下，不斷地從勝利走向勝利、創(chuàng)造出了一個又一個的商業(yè)奇跡。

“雙金字塔最上面的人叫思想領(lǐng)袖，他們要不斷思考公司未來面臨的機(jī)會與挑戰(zhàn)；他們要創(chuàng)造思想，并對思想進(jìn)行自省；他們要與宇宙對話、與哲學(xué)家對話、與自己的靈魂對話。

就像任正非所說的那樣：‘一杯咖啡吸收宇宙的能量?！?/span>

按照彼得·德魯克的觀點，‘一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達(dá)到的思維空間所限制’。

因此，一個企業(yè)的成功，本質(zhì)上是企業(yè)家自己的心靈覺醒。

在雙金字塔頂層思想領(lǐng)袖下面的是戰(zhàn)略領(lǐng)袖。戰(zhàn)略領(lǐng)袖的作用是把思想領(lǐng)袖創(chuàng)造的思想翻譯成業(yè)務(wù)語言，再通過戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，變成戰(zhàn)略落地。

位于思想領(lǐng)袖和戰(zhàn)略領(lǐng)袖下面的是商業(yè)管理者、職能管理者和業(yè)務(wù)專家，這些人構(gòu)成了金字塔的內(nèi)部結(jié)構(gòu)?！保ㄈA為前高管胡賽雄新著：《華為增長法》）

04

結(jié)束語

作為華為教父的任正非，不僅是帶領(lǐng)華為人實現(xiàn)了從“一無所有”到“三分天下”、從“積極跟隨者”到“行業(yè)領(lǐng)先者”的跨越式發(fā)展，更重要的是培養(yǎng)出了一大批精英人才、建立起了在循環(huán)更替中自然會產(chǎn)生接班人的制度，為華為的基業(yè)長青與可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

“治理章程是公司集體領(lǐng)導(dǎo)與制度化接班思想的具體體現(xiàn)。公司的命運(yùn)不能系于個人。

集體領(lǐng)導(dǎo)是公司過去30年在不斷的失敗中，從勝利走向勝利的堅強(qiáng)保障；面向未來不確定的生存與發(fā)展環(huán)境，我們唯有堅持集體領(lǐng)導(dǎo)，才能發(fā)揮集體智慧，不斷戰(zhàn)勝困難，取得持續(xù)的勝利。

集體領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制的生命力與延續(xù)性，是通過有序的交接班機(jī)制來保障的。制度化交接班才能確保公司‘以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價值’的共同價值觀得到切實的守護(hù)與長久的傳承。

治理章程確定了公司未來治理體系的頂層架構(gòu)。治理章程實現(xiàn)了頂層架構(gòu)的分權(quán)、共進(jìn)、制衡。各治理機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)聚焦明確，但又分權(quán)制衡，避免權(quán)力過于集中、因不受約束而被濫用。

核心精英群體維護(hù)公司長遠(yuǎn)利益，掌握治理領(lǐng)袖的選拔；董事會‘任人為賢’、帶領(lǐng)公司前進(jìn)；監(jiān)事會‘任人為忠’、對董事和高管的忠實勤勉履責(zé)予以監(jiān)督。權(quán)力在閉合中循環(huán)，在循環(huán)中科學(xué)更替。”（2019年3月30日，任正非在第四屆持股員工代表會的講話）

文章轉(zhuǎn)自于藍(lán)血研究