導(dǎo)讀：赫塞-布蘭查德的模型告訴我們，所有員工都處在一個分布狀態(tài)中，如果你懂這種分布，又懂得要用不同的管理方式來對待他們，其實(shí)每一個員工都可以發(fā)揮作用。

管理實(shí)踐中一直都有關(guān)于什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式有效的討論，大家對這個問題有著各式各樣的解答。下面我介紹三個領(lǐng)導(dǎo)理論。我不會從純理論的方式來做介紹，而是想告訴你，這些理論所研究的結(jié)論，對實(shí)際發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能的作用是什么。

01 赫塞–布蘭查德模型：

每一個員工都可以發(fā)揮作用

赫塞–布蘭查德模型要解決的問題就是，沒有不好的員工，只有不好的管理者。原因就在于,在所有的員工管理當(dāng)中，員工其實(shí)是處于一個分布狀態(tài)中。

赫塞–布蘭查德模型告訴我們，用兩個維度來看員工，就可以把這個分布做出來。一個維度是員工的能力，另一個維度是員工對公司的認(rèn)同，這兩個維度合起來稱為員工成熟度。

按照這兩個維度，員工一定會分成四種：第一種叫有心有力，即熱愛公司且有能力；第二種叫有心無力；第三種叫無心有力；第四種叫無心無力。

在這個分布里，有兩件事情你必須要接受：第一，在公司當(dāng)中，能產(chǎn)生高績效的員工大概就占30%左右。你不可能得到100%的員工都非常棒。第二，這個分布是動態(tài)的，我們要做的就是讓整體的水平往上升。并不是說裁掉哪部分人，公司的水平就會升，這是不太可能的。

如果你能夠懂得員工是這樣分布的，又懂得要用不同的管理方式來對待他們，其實(shí)每一個員工都可以發(fā)揮作用。對有心有力的員工，你要用的是授權(quán)；對有心無力的員工，你就得參與；如果是無心有力的員工，其實(shí)你就得推銷；無心無力的員工，你就得用吩咐。

我覺得在這一點(diǎn)上，我還是做得比較好的。我不怎么挑員工，誰跟我一起干都行，我就琢磨你屬于哪一種人。有心有力的，我就給予極大的授權(quán)，你去做就好，出問題我來擔(dān)，大家就很高興，迅速把業(yè)績拉起來；無心有力的，我就不斷地激勵，告訴他做好了會得到的好處是什么，做得更好之后，好處又是什么。這時候你就會發(fā)現(xiàn)，無心有力的人其實(shí)也會做得非常好；而對于無心無力的人，其實(shí)就得調(diào)整。

最后，我有兩點(diǎn)要提醒你：

第一，對于有心有力的員工，一定要給予足夠的授權(quán)和信任。因?yàn)檫@一部分人是最有可能成為核心團(tuán)隊(duì)成員的人。如果不給他們足夠的授權(quán)和信任，這批人會離開，他們離開對你的傷害是最大的。

第二，最有可能成為無心無力的人，其實(shí)是老員工。他覺得公司應(yīng)該愛他，而不是他應(yīng)該愛公司，另外他的能力可能跟不上。如果因?yàn)樗诠镜臅r間長，你覺得很放心，把重要的事情交給他，有可能就會陷入僵局。

02 途徑–目標(biāo)理論：

核心人才的領(lǐng)導(dǎo)方式

途徑-目標(biāo)理論解決的問題是，如何讓核心人才發(fā)揮作用。它告訴我們，核心人才實(shí)際上可以自己去取得績效，他不依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的行為。不管是一個武斷的領(lǐng)導(dǎo)，還是一個慈祥的領(lǐng)導(dǎo)，他都完全可以自己去取得績效。

對這一組人除了授權(quán)之外，你要做一件事情，那就是找到一個途徑，讓他能夠去取得績效。在找這個途徑時要注意兩件事情：第一，注意員工的需求；第二，注意他所承擔(dān)任務(wù)的復(fù)雜程度。

不僅是對核心人才，對創(chuàng)新人才和研發(fā)人才也要用途徑-目標(biāo)理論。因?yàn)檫@一組人都有共同的特點(diǎn)，他們屬于有心有力的這一組人，你就要很清楚地知道應(yīng)該怎么對他們。下面我用一個例子來幫你理解這個理論。

其實(shí)做這些事的成本并不高，因?yàn)閬硗谶@些人的公司開出的薪資絕對是要高得多，但是他們都沒有動。這就叫途徑-目標(biāo)理論。

我沒有說你一定要按照這個方式去做，但是對于核心人才和研發(fā)人員，你始終要記住兩件事情：第一件，他有能力取得績效；第二，你得找到一個途徑，讓他愿意去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

請你檢討一下，你是否了解核心團(tuán)隊(duì)的需求？核心團(tuán)隊(duì)最重要的是，你可不可以找到一個途徑，滿足他的需求，然后他幫你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

03 塑造型領(lǐng)導(dǎo)理論：

激活新生代員工

塑造型領(lǐng)導(dǎo)理論主要是對新生代員工的。新生代員工跟我們之間最大的差異是價值觀的差異，所以叫“新生代”。在面對新生代員工時，我們要讓領(lǐng)導(dǎo)的職能發(fā)揮得比較好，讓每一個年輕人都能發(fā)揮作用，就要注意三件事情。

第一，具有領(lǐng)袖的氣質(zhì)，用使命去驅(qū)動。領(lǐng)導(dǎo)者本人要有領(lǐng)袖氣質(zhì)，不能只當(dāng)個領(lǐng)導(dǎo)者，而是要成為領(lǐng)袖。領(lǐng)袖跟領(lǐng)導(dǎo)之間最大的區(qū)別，就是領(lǐng)袖用使命去驅(qū)動。

我們那個年代的人沒有想過要顛覆世界，只是想把自己做好，變成添磚加瓦的人，這是我們的價值觀，所以以前的管理相對比較好做。但與我們不同，現(xiàn)在年輕人來了就是要顛覆你、顛覆世界的，所以你一定要有能力與他討論使命感，這就叫使命驅(qū)動。

第二，個人的關(guān)心。我們在組織管理里面，其實(shí)不怎么關(guān)心個人。但是在新生代員工的管理中，你必須關(guān)心個人，因?yàn)樗麄兌际仟?dú)立的個體。所以Facebook會有一個規(guī)定，下午四點(diǎn)鐘每個人都可以來跟創(chuàng)始人聊天。

第三，心智的激勵。做任何事之前我們都有個判斷，就叫心智模式。新生代員工因?yàn)閮r值觀和我們不一樣，所以他們的心智模式跟我們的差異也非常大，這就要求你對他們能夠在心智上進(jìn)行調(diào)整。

新生代員工帶來的最大挑戰(zhàn)是三樣?xùn)|西，第一，價值觀；第二，生活方式；第三，心智模式。他對所有東西下判斷之前的邏輯跟你是不一樣的。比如你說成功是要奮斗的，他認(rèn)為成功是可以借助方法的；你說人應(yīng)該有理想和夢想，他說其實(shí)不需要，就這樣過生活也可以。

在這種多元的情況下，對新生代員工的管理一定是要調(diào)心智的。否則會出現(xiàn)兩個問題：第一，我們的目標(biāo)和責(zé)任就沒有人來背，因?yàn)樗赡懿徽J(rèn)為這是他的責(zé)任；第二，我們可能沒有辦法形成整個企業(yè)的組織文化。所以對于新生代員工，你可能必須要用塑造型領(lǐng)導(dǎo)理論。

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