華為績效管理的發(fā)展歷程

 1. 人事考核階段：1996年底-1998年4月 

將考核作為一個(gè)單一的過程，關(guān)注行為規(guī)范化；考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€(gè)方面，先在市場(chǎng)部進(jìn)行試點(diǎn)目的在于強(qiáng)化管理意識(shí)，推動(dòng)管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平。 

早期華為的人事考核采用的是“德、勤、能、績”的粗線條考核方式，未針對(duì)每個(gè)崗位設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)，也未要求被考核者必須溝通、承諾。華為當(dāng)期更多的是運(yùn)用企業(yè)文化來進(jìn)行團(tuán)隊(duì)和員工管理，因此考核僅僅起到補(bǔ)充的作用。隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)張和人員的增加，單純地靠文化已經(jīng)無法管理一個(gè)龐大的組織。 

 2. 績效考核階段：

1998年4月-2001年  將考核作為績效評(píng)價(jià)的工具；考核內(nèi)容以績效為中心；目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推動(dòng)員工務(wù)實(shí)、作實(shí)，不斷提高工作水平。在績效考核階段，華為逐步提出了KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）的概念，針對(duì)崗位的具體職責(zé)來量化目標(biāo)，將目標(biāo)階段化，形成對(duì)崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)?？偛繖C(jī)關(guān)嘗試擬制各崗位的KPI指標(biāo)和模板，駐外辦事處照模板微調(diào)后使用。 

 3. 績效管理階段：2002年至今 

將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個(gè)管理過程；增加了跨部門團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容；推動(dòng)員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高工作效率。 隨著公司規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，華為對(duì)未來的考慮越來越多，戰(zhàn)略層面的考量需要落實(shí)到具體的崗位。因此，華為的考核開始運(yùn)用平衡計(jì)分卡，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)?？己瞬粌H面對(duì)當(dāng)前，也面向未來；不僅面對(duì)結(jié)果，也面向過程。

隨著與IBM的深入合作，華為學(xué)習(xí)了IBM顧問的考評(píng)工具并進(jìn)行了優(yōu)化，適時(shí)推出了PBC(Personal Business Commitment)，即個(gè)人業(yè)務(wù)承諾。從最初的目標(biāo)設(shè)置到過程的執(zhí)行監(jiān)控、結(jié)果的運(yùn)用、能力的提升、重點(diǎn)工作的布局等多個(gè)方面保障績效能夠被有效管理。從華為績效管理的發(fā)展歷程來看，華為的考核正直在不斷優(yōu)化，不斷修正管理中的問題，從而形成了一種對(duì)華為發(fā)展的自適應(yīng)體系。

對(duì)比華為現(xiàn)在的績效管理與早期的績效考核，兩者的主要區(qū)別如圖所示：

華為績效管理思想

在多次的價(jià)值觀思想的碰摘下，華為績效管理思想也越來越清晰和明確?！度A為公司基本法》中就華為員工考評(píng)體系的建立依據(jù)做出了下述假設(shè)： 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)風(fēng)成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不可原諒的。員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，管理者也有責(zé)任。

經(jīng)過了若干年，績效管理思想得到不斷地發(fā)展和完善。如今，華為的績效管理不僅僅是常規(guī)意義上的考核，確切來說，華為績效管理的過程就是企業(yè)管理的過程，也是人力資源管理的過程。

華為績效管理從以下六個(gè)方面體現(xiàn)了其管理思想，這也是與其他企業(yè)在績效管理上的本質(zhì)差別。

 1.業(yè)務(wù)/崗位梳理 

華為的考核實(shí)際上是一種對(duì)業(yè)務(wù)、崗位的梳理和定位的過程。

在目標(biāo)設(shè)定階段要求被考核者主動(dòng)思考，理清部門或自己崗位對(duì)組織的獨(dú)特價(jià)值，這種思考不僅有助于戰(zhàn)略的落地和高層目標(biāo)的分解，也有助于對(duì)未來的時(shí)間和精力進(jìn)行有針對(duì)性的分配。

管理者和考核者還需要思考：部門或個(gè)人需要什么樣的資源組合才能完成部門目標(biāo)。在對(duì)自身的定位、周邊的協(xié)凋能力、個(gè)人的承諾、過程的資源調(diào)度、能力分析、風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行全面的思考之后，最后落實(shí)到了PBC(個(gè)人績效承諾)。 

 2.管理溝通  

華為的績效考核模式要求被考核者與管理者需要通過不斷溝通、與周邊部門協(xié)調(diào)來完成自身工作。雙方對(duì)考核過程和結(jié)果都極其在意，因?yàn)榭己艘环矫媸窃u(píng)估現(xiàn)在，另一方面也是在考量未來。

首先，考核雙方如何針對(duì)目標(biāo)結(jié)果達(dá)成共識(shí)，就需要進(jìn)行不止一次的溝通。這個(gè)過程也促使雙方都重新審視：考核的目標(biāo)是否體現(xiàn)了其獨(dú)特價(jià)值貢獻(xiàn)？組織與個(gè)人的目標(biāo)是否契合？其能力是否得到了有效的發(fā)揮？完成這些工作的能力是否達(dá)標(biāo)？資源是否能夠支撐員工有效完成工作？ 

其次，日常月底會(huì)議、周例會(huì)以及項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，雙方都會(huì)坐下來審視目標(biāo)的完成情況，并積極解決工作中出現(xiàn)的問題。 

最后，在考核以及結(jié)果反饋時(shí)，雙方還需要繼續(xù)進(jìn)行多次溝通。整個(gè)績效考核過程中體現(xiàn)了崗位之間的互動(dòng)溝通、考核者與被考核者之間的博弈。全面溝通保證了雙方能夠針對(duì)考核過程有一個(gè)全面回顧，避免感情用事，也促使被考核者被動(dòng)地進(jìn)行反思。 

考核過程中出現(xiàn)溝通不足、考核者對(duì)考核不重視、階段結(jié)果與上級(jí)崗位的要求不匹配、被考核者沒有得到足夠的支持、工作博弈不能有效控制等等，任何一個(gè)問題都有可能導(dǎo)致考核失敗，甚至起到反作用。

而其中最可能影響考核結(jié)果的還是考核者本身。無論是溝通技能、監(jiān)控手段、對(duì)人的能力把握、培養(yǎng)下屬的方法、對(duì)自身好惡的管理等，都會(huì)最終影響到考核的公平公正。

一旦如此，考核的結(jié)果也就難以支撐工作的順利開展，對(duì)執(zhí)行力的作用也就不復(fù)存在。這也是華為一直在優(yōu)化考核過程、不斷進(jìn)行考核者培訓(xùn)的一個(gè)原因。 

如果雙方不能就考核結(jié)果達(dá)成一致，被考核者有權(quán)利投訴。如果雙方中的任何一方不注重溝通過程，最終績效目標(biāo)的偏移會(huì)給雙方都帶來負(fù)面的評(píng)價(jià)和影響。 

 3.工作監(jiān)控 

華為的績效考核不僅僅是在考核員工，同時(shí)還要求管理者要對(duì)下屬的具體工作給予指導(dǎo)和監(jiān)督。在審視下屬的PBC及工作計(jì)劃時(shí)，管理者會(huì)強(qiáng)調(diào)其工作步驟設(shè)計(jì)是否能有效支撐其目標(biāo)的達(dá)成。

在考核周期里，管理者要根據(jù)被考核者承諾中的重點(diǎn)工作舉措來設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)，在監(jiān)控點(diǎn)檢查重點(diǎn)工作舉措是否執(zhí)行到位、有無風(fēng)險(xiǎn)、能否按期完成等，如果發(fā)現(xiàn)存在問題，必須及時(shí)糾正。

有必要時(shí)，管理者甚至可以通過調(diào)整資源配置、改變組織目標(biāo)等手段完成對(duì)過程的管控。管控時(shí)間點(diǎn)可以是日?qǐng)?bào)、周總結(jié)與計(jì)劃、月總結(jié)與計(jì)劃、重點(diǎn)項(xiàng)目日?qǐng)?bào)/周報(bào)/月報(bào)、項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)專項(xiàng)匯報(bào)。 

當(dāng)然，工作監(jiān)控不僅僅針對(duì)被考核者，同時(shí)也在考核管理者。如果管理者無法通過監(jiān)控來引導(dǎo)被考核者達(dá)成目標(biāo)，那么不管承認(rèn)與否，對(duì)考核者也是一種失敗。 

4.能力發(fā)展  

隨著PBC的演變，華為績效管理中新增了一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，那就是個(gè)人能力的提升。其管理思想是，要發(fā)出期望的行為、履行工作過程并創(chuàng)造業(yè)績，員工必須具備相應(yīng)的能力。員工對(duì)自己能力的分析，是自我認(rèn)知和自我評(píng)價(jià)，向上級(jí)傳遞能力缺口的同時(shí)也是在向上級(jí)要求支持、培養(yǎng)。如果能夠利用好這一部分，那么被考核者就能夠充分得到上級(jí)的工作支持和資源傾斜。這種考核方式要求主管必須加強(qiáng)對(duì)員工的培養(yǎng)，必須抽出一部分精力來關(guān)注員工的發(fā)展，對(duì)被考核考所認(rèn)識(shí)到的不足，必須給出自己的建議和指導(dǎo)。因此，每個(gè)被考核者也能夠不斷得到培訓(xùn)和指導(dǎo)。 

 5.團(tuán)隊(duì)協(xié)作  

絕大部分員工的考核指標(biāo)中都有5%-10%，甚至更高的團(tuán)隊(duì)協(xié)作指標(biāo)，這就要求員工必須與周邊部門合作。被考核員工的行為和績效，受到上級(jí)部門、周邊部門的監(jiān)控，他們的監(jiān)控來源于各個(gè)部門不同的利益訴求這個(gè)過程既體現(xiàn)了華為文化中的團(tuán)隊(duì)合作，也形成了團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)和互相督促的氛圍，打通了跨部門的流程墻并降低了管理風(fēng)險(xiǎn)。 

 6.管理者發(fā)展 

管理者自身的能力一直是華為人力資源體系關(guān)注的重點(diǎn)，因此每次考核開始和結(jié)果運(yùn)用時(shí)，人力資源部都會(huì)不厭其煩地提醒各級(jí)主管要溝通、要就考評(píng)結(jié)果與被考核者達(dá)成一致等。同時(shí)，在整個(gè)考核過程中還有針對(duì)主管的相應(yīng)課程和培訓(xùn)，以確保主管對(duì)這些考核精神的理解和執(zhí)行。

華為對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用力度很大，這就要求考核雙方都要慎重，不能互拍腦袋?？己私Y(jié)果的運(yùn)用不僅僅針對(duì)近期的收益（崗位調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放和股票配置），與員工之后的職業(yè)生涯與考核也有不可分割的關(guān)系。 

如果一個(gè)主管對(duì)部門員工的評(píng)價(jià)有所偏頗，必然給組織氣氛造成很大的負(fù)面影響，甚至給自己部門的工作績效帶來麻煩，所以主管做出考評(píng)結(jié)論前必須充分考慮。

績效考核和評(píng)價(jià)實(shí)際上也是在考核管理者的管理能力，如果管理者不能有效管理部門績效，管理者可能會(huì)面臨諸多問題，也有可能因此而影響自己的職業(yè)發(fā)展。

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