三十年河?xùn)|，三十年河西，是我們中國人對人類組織史，包括國家、企業(yè)、各類社會組織，乃至于家庭組織的很經(jīng)典、很形象的闡釋。為什么我們在觀察東西方各類組織的發(fā)展史時(shí)，總能夠看到組織在艱難地興起、繁盛之后，又緩慢地甚至迅速走向衰落，乃至于走向消亡？這中間無疑是有規(guī)律的。

一、組織興亡律與組織變革

任何組織都逃脫不了這樣的公式，就是活力 = 資源 ×（空間 / 時(shí)間）2。組織活力是個(gè)體活力之和?；盍κ墙M織的靈魂。資源包括資本資源、技術(shù)資源、人才資源和管理資源。有些是可量化的，有些無法量化。資源與活力的不斷交換、互為轉(zhuǎn)換是組織的基本規(guī)律、基本邏輯。但是，一旦有了空間和時(shí)間的交錯(cuò)，尤其是時(shí)間這樣一個(gè)矢量的必然介入，就意味著機(jī)會，意味著弱小對強(qiáng)大者的超越，意味著時(shí)空糾纏、永無完美。時(shí)間是任何完美形態(tài)的殺手。因此，如果一個(gè)組織活得足夠長久，那么以往所有的勝利就都是煙云。

華為到2017年有30年了，那么未來的 30 年，就是河西的30年，華為走向平庸式衰敗或者急劇式死亡，也是不意外的。所以，無視過往的成功，無視過往的勝利，不斷與組織病變、組織熵增做斗爭，是公司高層領(lǐng)導(dǎo)者群體必須常有的危機(jī)意識。 

1、文化力量與制度創(chuàng)新是華為崛起的兩大要素 

在華為發(fā)展的前10多年，華為與西方競爭對手們之間的關(guān)系是非對稱競爭態(tài)勢。但是 30 年后，為什么那些百年巨頭一個(gè)個(gè)皇冠落地、輝煌不再，乃至像摩托羅拉這樣的公司，已經(jīng)成為歷史煙塵中的偉大符號？相當(dāng)重要的一點(diǎn)，跟資源、活力要素的動態(tài)匹配有關(guān)系。時(shí)間造就偉大，時(shí)間也是腐蝕劑。 華為創(chuàng)立的前10多年，擁有怎樣的資源特征？ 

第一，資本短缺。 

華為創(chuàng)辦時(shí)只有21000 元人民幣，長達(dá)20年，資本短缺都極度困擾著公司的擴(kuò)張與發(fā)展。 IPD 尤其是 ISC（集成供應(yīng)鏈）變革為什么沒能按照 IBM 專家們設(shè)計(jì)的方案一步到位？ 原因就是 2002 年公司業(yè)績出現(xiàn)重大困難，只能在變革上砍資金，才導(dǎo)致變革沒有達(dá)成理想預(yù)期。資本短缺，當(dāng)然無技術(shù)；人才短缺，無管理，這也是華為早期的幾大特征。

比如人才短缺，今天華為可以在全球范圍內(nèi)吸納世界一流人才，但在20年前，要想從國內(nèi)一流大學(xué)招聘一流人才，非常非常艱難。究竟什么因素使得華為這個(gè)無資本、無技術(shù)、無人才、無管理的“小草”能夠在過去20多年蓬勃生長，在與西方巨頭們的非對稱競爭中，追趕乃至超越它們？

相當(dāng)重要的是空間因素：改革開放與全球化。這是華為過往30 年最大的優(yōu)勢環(huán)境，沒有這樣一個(gè)外部空間，像任正非這樣的人，盡管擁有巨大的抱負(fù)和野心，也不可能揪著自己的頭發(fā)離開地球。 

第二，特區(qū)環(huán)境下的制度創(chuàng)新。 

華為這樣一個(gè)接近 9 萬人的員工持股制度在四五年前，如果在深圳之外、廣東之外依然會被稱為非法集資。30 年前，正是深圳這個(gè)中國最早的經(jīng)濟(jì)特區(qū)賦予了華為重要的制度試驗(yàn)空間，即人才雇傭資本的創(chuàng)新試驗(yàn)。

《華為基本法》凝結(jié)著任總整 10 年的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐的得失總結(jié)，以及關(guān)于如何辦企業(yè)、如何管理知識勞動者、如何凝聚員工進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、如何進(jìn)行價(jià)值分配等許多極富理想主義色彩和實(shí)用主義精神的思考，中國人民大學(xué)的幾位老師把它邏輯化、系統(tǒng)化了。

《華為基本法》給華為確定了一個(gè)嶄新的制度設(shè)計(jì)，這個(gè)制度設(shè)計(jì)就是勞動者加資本人的雙棲制度。

 但在資本人跟勞動者的關(guān)系中，華為的核心價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)“以奮斗者為本”，從而界定了華為不是一家股東利益最大化的公司，而是一家勞動者優(yōu)于和先于股東進(jìn)行價(jià)值分配的制度創(chuàng)新公司。過去 30 年，華為員工的年收入平均之和（包括工資、獎金加福利）與股東分紅的比例大致是 3∶1。這是一個(gè)了不起的企業(yè)制度試驗(yàn)，但前提是法律允許、政府批準(zhǔn)。前提的前提又是什么呢？改革開放與深圳特區(qū)的先行制度試驗(yàn)。所以，早期的華為，可以說是資源貧乏背景下的“無中生有”，非物質(zhì)資源、制度創(chuàng)新的力量在華為的發(fā)展歷史中，起到了巨大作用。

第三，創(chuàng)始人野心宏偉

高層領(lǐng)導(dǎo)群體頭腦不發(fā)熱，拒絕機(jī)會主義，拒絕多元化，在華為從小發(fā)展到大的過程中，任總帶領(lǐng)十幾萬人始終聚焦主航道。 

第四，也是根本的企業(yè)文化要素

就是華為始終堅(jiān)守“以客戶為中心”，西方公司為什么在與華為30年的競爭中，從早期的傲慢與不屑，到后來大多數(shù)走向衰落？

1，這和多數(shù)西方公司是上市公司有絕大關(guān)系，它們都走了資本最大化的道路，是資本意志而不是企業(yè)家的意志在左右企業(yè)的長期戰(zhàn)略，資本是貪婪的，更是謀求短期回報(bào)的。 

2，在華為創(chuàng)業(yè)的早期，通信行業(yè)的西方公司平均司齡99歲，它們擁有巨大的資本優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、技術(shù)與產(chǎn)品優(yōu)勢和良好的管理，但這些資源態(tài)勢既是優(yōu)勢，也是劣勢—富營養(yǎng)癥帶來的劣勢：傲慢、超高利潤和低服務(wù)。 

我訪談過一些國內(nèi)運(yùn)營商主管，他們都講到20多年前華為跟西方公司的一個(gè)重大區(qū)別，西方公司的確技術(shù)一流、設(shè)備一流、人才一流，但它們在最關(guān)鍵的地方出了問題，就是對客戶的傲慢自大。

 一位郵電局的老局長跟我講：當(dāng)時(shí)根本瞧不上華為，但外國公司的產(chǎn)品價(jià)格太高，是服務(wù)跟不上。

華為對客戶特別好，在產(chǎn)品很爛、技術(shù)能力很薄弱的情況下，把服務(wù)做到了極致。出了問題 24 小時(shí)響應(yīng)，半夜兩三點(diǎn)去機(jī)房里修設(shè)備是常事。一個(gè)把客戶真正當(dāng)作上帝的人，客戶可以原諒他、接納他，愿意給華為公司更多機(jī)會，華為也爭氣，在市場成功的同時(shí)，把能賺到的錢都投入到了研發(fā)中，所以技術(shù)和產(chǎn)品也越來越好。贏得一場戰(zhàn)役靠的是軍事力量，打贏一場戰(zhàn)爭需要的是精神力量?？臻g環(huán)境是精神力量的試金石，陣地戰(zhàn)比拼的是組織意志。 

今天華為在全球 170 多個(gè)國家有市場分布，我走過一些非洲、中東的落后國家和地區(qū)，發(fā)現(xiàn)這些市場都是公司一口一口用血與淚的付出啃下來的，用巨大的犧牲精神、奉獻(xiàn)精神一步一步拼下來的。 

20 多年來，西方公司節(jié)節(jié)敗退，華為一步一步地把西方公司的傳統(tǒng)市場乃至于今天的歐洲，包括北美的一些發(fā)達(dá)國家的市場拼下來、啃下來，背后比拼的是文化，是制度。 

2、怪圈：富營養(yǎng)癥表現(xiàn)種種

從一種絕對的非對稱競爭態(tài)勢，經(jīng)過20年、30年的精神力量、文化力量、制度力量的比拼，華為終于在全球格局中與西方公司進(jìn)入了對稱競爭時(shí)代。對稱競爭時(shí)代華為的優(yōu)勢是什么？可能的劣勢是什么？從資源的角度講 , 華為今天基本可以稱作強(qiáng)技術(shù)和強(qiáng)產(chǎn)品、強(qiáng)人才和強(qiáng)管理，與自己的過去相比也擁有強(qiáng)資本（與全球性高科技企業(yè)橫向比較，仍是一家“窮公司”），當(dāng)然這個(gè)強(qiáng)管理主要是向西方公司、向競爭對手學(xué)習(xí)的。

但我們看這種強(qiáng)，似乎有一點(diǎn)眼熟，因?yàn)槲鞣焦疽苍?jīng)是強(qiáng)資本、強(qiáng)技術(shù)、強(qiáng)人才、強(qiáng)管理，那么它們曾經(jīng)患上的一些病癥，今天的華為是否也會患上，甚至已經(jīng)患上？比如說富營養(yǎng)癥、技術(shù)路徑的依賴癥，還有管控過度癥？管理的表面優(yōu)良并不代表著企業(yè)的強(qiáng)競爭力，許多西方公司曾經(jīng)都是管理優(yōu)良的公司，但它們?yōu)槭裁此ヂ淞?？華為是否已有官僚體系的過度“理性化”癥狀？

科學(xué)管理把西方的商業(yè)組織從混沌和無序帶向了秩序化、理性化，帶向了高度科學(xué)化的管理軌道。但管理畢竟管的是人，人之復(fù)雜，尤其是人的集合體的復(fù)雜，很顯然靠簡單的量化、數(shù)據(jù)化，靠簡單的科學(xué)化是有巨大局限性的。我們在前邊講了活力是組織之魂，但今天的很多所謂科學(xué)管理、理性管理，走向極端的結(jié)果就是條條框框過多，大量的規(guī)則尤其是規(guī)則的煩瑣化，扼殺了組織中個(gè)體的活力、群體的活力。有三種“組織黑洞”值得企業(yè)領(lǐng)袖們警惕，這也是任何組織都無法避免的三種負(fù)性現(xiàn)象。 

第一個(gè)黑洞是腐敗。腐敗不只是行為上的腐敗，還包括思想。其實(shí)，整個(gè)人類史也是一個(gè)不斷滋生腐敗、不斷反腐敗的動態(tài)循環(huán)史，腐敗永遠(yuǎn)像韭菜一樣，割了一茬又一茬。東西方歷史皆如此。

第二個(gè)黑洞是山頭現(xiàn)象。人類本性中的不安全感，使人本能地要抱團(tuán)。這種抱團(tuán)在組織中利用得當(dāng)，它可能就是凝聚力，但出現(xiàn)主流之外的亞文化抱團(tuán)現(xiàn)象，并且警惕和防范不力，任其發(fā)展，組織中則會滋生大大小小的山頭，大大小小的利益集團(tuán)。貪婪是基于人性的，不安全感是基于人性的，惰怠也是基于人性的，正因?yàn)槿诵缘娜毕荩艓砹巳魏沃贫认忍斓娜毕?，所以我們才要進(jìn)行制度變革。

第三個(gè)黑洞是組織疲勞癥。曾經(jīng)充滿活力、充滿激情的一群人，聚合在一起創(chuàng)辦企業(yè)，比如創(chuàng)辦華為，有好的激勵制度，比如，勞動者普遍持股制、好的薪酬制、好的中短期激勵等等，但這些激勵措施能夠讓這一群人或者更多的人持久充滿激情嗎？當(dāng)然不能。追求舒適是絕大多數(shù)人的天性，只有少數(shù)人是那種與生俱來擁有使命感、永遠(yuǎn)自我警醒、自我鞭策和奮斗的人。 一個(gè)好的組織，基業(yè)長青之道的根本是什么？就是要和組織中的惰怠現(xiàn)象持續(xù)進(jìn)行斗爭。

 總之，我們說腐敗、山頭和惰怠現(xiàn)象，它源自人性的貪婪，人性的不安全感，人性中追求舒適、追求安逸的本能。那么對于任何組織領(lǐng)袖來說，可能他掌舵的每一天都要像永動機(jī)一般去自我革命，進(jìn)而引領(lǐng)整個(gè)組織去進(jìn)行變革，折騰自我，同時(shí)折騰組織。我們還要注意到，這三大組織黑洞并不是獨(dú)立存在的，它們有關(guān)聯(lián)性，甚至存在鏈?zhǔn)椒磻?yīng)。

資源短缺，創(chuàng)始人通過精神的力量牽引，激發(fā)組織中的每個(gè)個(gè)體，激勵整個(gè)組織去奮斗，其目的就是要形成更好的技術(shù)積累、產(chǎn)品積累，更多的資本積累，但激勵有可以量化的物質(zhì)激勵，有顯性的權(quán)力激勵，有無法量化的非物質(zhì)激勵，比如榮耀感的激勵。這些激勵資源怎么去組合，其實(shí)也是無解的話題。

3、忘記完美，以最開放的舉措實(shí)現(xiàn)組織熵減

 任何組織都有與生俱來的陰面和陽面，這就像人的身體一樣，有致癌基因，也有抑制癌癥的基因。為什么今天得癌癥的人越來越多？主要是人的壽命大幅延長。對于組織來說，同樣如此。一個(gè)組織發(fā)展到一定階段，就會滋生各種各樣的問題。組織永遠(yuǎn)面臨著正能量和負(fù)能量的較量和賽跑。同樣，組織衰變就像人的衰老和死亡一樣是永恒的主題。人類有強(qiáng)大的自我挑戰(zhàn)意識和自我修正能力，并擁有與宿命抗?fàn)幍倪z傳積淀和本能力量，這是人類進(jìn)化歷史最了不起的成就。

人類數(shù)千年來發(fā)明的自我批判機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制、變革機(jī)制，是人類一切優(yōu)秀組織，包括優(yōu)秀個(gè)人所擁有的獨(dú)特生存秘籍。所以，雖然我們認(rèn)識到組織的衰變是永恒主題，但同樣要充滿信心，通過批判與變革，把組織帶出迅速衰老的軌道，讓組織活得更長久一點(diǎn)，同時(shí)更健康一點(diǎn)。所以從這個(gè)視角講，要忘記完美主義，不斷地、持續(xù)地進(jìn)行組織的自我變革和自我批判。自我批判只能是消減熵增的有效工具，而不能根本消除熵增。

華為的民主生活會、自律宣誓活動，在華為內(nèi)部大家非議不多，但外面?zhèn)€別學(xué)者卻不以為然。我的觀點(diǎn)是：一切人類組織關(guān)于組織建設(shè)和組織批判的一些有效措施，為什么不能拿來主義為我所用呢？而且它到底是有效的還是無效的？比如說民主生活會，我想華為能夠健康地，或者相對健康地走到今天，跟公司誕生之初，任總在公司所堅(jiān)持的民主生活會有很大關(guān)系。為什么呢？一個(gè)組織問題越堆積越多，大家你好我好，這是相當(dāng)危險(xiǎn)的。當(dāng)問題全面爆發(fā)時(shí)，再用很激進(jìn)的手段處理，組織可能就崩潰了。所以，定期地開展中高層干部的民主生活會是很重要的組織自潔機(jī)制，就像我們經(jīng)常要打掃衛(wèi)生一樣。

 一個(gè)組織如果無視輿論，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)如果無視廣大員工的聲音，就有可能走向封閉，走向自我禁錮。這就是民眾廣泛參與的力量。心聲社區(qū)是盤旋在華為 18 萬人頭頂，尤其是各級管理者頭頂?shù)呢堫^鷹，是一種普遍的大眾參與和大眾監(jiān)督的平臺。今天的華為已經(jīng)成為全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，恰恰在這樣的背景下，走向衰落乃至于走向垮臺不是危言聳聽，因?yàn)槿A為曾經(jīng)的競爭對手們就是在鼎盛期走了下坡路。所以，華為必須要有更開放的姿態(tài)，在開放體系下，才可能有效消減熵增。

 在心聲社區(qū)你會發(fā)現(xiàn)，既有巨大的正能量，也有很多尖銳的批評、批判的聲音，而且這些批判、批評的聲音，恰恰反映出 18 萬人中的多數(shù)對公司的生死存亡是有使命感、有責(zé)任意識的。因此，能夠打敗華為的只能是華為自己，能夠拯救華為未來的也只能是華為自身，是華為的 18萬員工。不諱言問題，同時(shí)也要看到陽光向上的一面；暴露和剔除問題，同時(shí)樹正氣揚(yáng)正風(fēng)，兩者都要強(qiáng)才行。 

4、“換血”與“輸血”：組織年輕的唯一選擇 

變革是讓組織延緩衰老、保持青春的唯一選擇。 組織的衰變、疲勞、最終的消亡跟人一樣，長期看具有不可逆性。時(shí)間之矢，會把任何的事物都帶向無序和混亂，包括最終的消亡。華為也會死掉的，但是華為今天所有的努力，一切有識之士在任何組織中，包括國家組織中所做的一切努力，都是要讓組織能夠活得久一點(diǎn)，能夠更健康一點(diǎn)，少一些病態(tài)現(xiàn)象。相當(dāng)重要的舉措就是保持整個(gè)組織的開放，持續(xù)進(jìn)行組織變革，說得直白些就是永續(xù)折騰，以延緩組織衰老，本質(zhì)上是組織的“換血”與“輸血”。

組織沒有新鮮血液、新鮮的力量輸入，就會走向血管硬化，走向組織僵化。尤其在充滿變化和殘酷競爭的時(shí)代，組織的“換血”與“輸血”是必然選擇。我們看華為過去的一些做法，市場部大辭職，包括7000人的“辭職門”，很大程度上就是組織內(nèi)部的換血與輸血的變革。每年總有一些人因?yàn)楦鞣N因素退休或離開，但同時(shí)公司還在不斷招人，任何公司都如此，任何組織都必須如此。

我們前面講了資源跟活力之間的關(guān)系，在資源短缺時(shí)，組織中的個(gè)體跟群體有強(qiáng)大的饑餓感，正是饑餓感帶來個(gè)體的持續(xù)奮斗精神。但是能持續(xù)到什么時(shí)候？其實(shí)，這對任何人、任何組織都是挑戰(zhàn)，總有人甚至整個(gè)組織患上富營養(yǎng)癥。 

小公司難，大公司也不易。窮而難，窮則思變；富亦難，富而懈怠。我非常理解任總關(guān)于華為在新階段要大力倡導(dǎo)精神文明的觀點(diǎn)，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，是激勵的原動力。但它并不能在個(gè)體、群體活力的激勵方面持續(xù)有效，它會因人因時(shí)產(chǎn)生飽和效應(yīng)，而精神的“饑餓感”則具有無限的延展性，在激勵手段和方式上也擁有更廣闊的想象空間。所以二者一定要并行使用，并重實(shí)施。

二、活力指數(shù)與活力指向組織興衰之本 

前面我們闡述的核心觀點(diǎn)是：活力是組織之魂，惰怠是組織之癌；資源驅(qū)動活力，然而隨著時(shí)空條件的演化，兩者之間并不總是正相關(guān)，甚至呈現(xiàn)出負(fù)相關(guān)，即組織個(gè)體或整體患上“富營養(yǎng)癥”，帶來資源對活力激發(fā)的弱效、無效現(xiàn)象。組織活力指數(shù)的高低、強(qiáng)弱關(guān)乎組織的興衰存亡。但是，我們還必須格外關(guān)注一個(gè)根本：活力指向。在資源與活力的動態(tài)轉(zhuǎn)換過程中，資源持續(xù)的累積來自哪里？無疑是客戶。那么，組織中個(gè)體與群體的活力指向—唯一的活力指向，也就只能是客戶。

 任總20年前講“客戶是華為存在的唯一理由”，華為核心價(jià)值觀的首條是“以客戶為中心”。我個(gè)人理解，其本質(zhì)內(nèi)涵就是為組織中的奮斗行為確定了清晰、堅(jiān)定的方向，也即“活力指向”——管理者以各種各樣的方式、手段激勵員工持續(xù)充滿活力，但活力必須直接或者間接地面向客戶去釋放；而對員工、對部門的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配也當(dāng)然只能是基于價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造的源泉來自哪里？客戶，只能是客戶。

我訪談過一些前華為員工，有多個(gè)人對我說，在華為時(shí)覺得人際關(guān)系復(fù)雜，離開后才覺得華為比外面單純多了。關(guān)鍵是，在華為薪水多少和提拔主要是看直接或間接對客戶的貢獻(xiàn)，不需要花太多心思去琢磨別的，華為的“上甘嶺上出將軍”還真是說到做到的。華為的“奮斗者”是有明確定義的，核心價(jià)值觀的三句話有嚴(yán)密的內(nèi)在聯(lián)系和內(nèi)在邏輯，離開了任何一句都是殘缺的、不完整的：艱苦奮斗講的是活力，以奮斗者為本講的是活力激發(fā)，以客戶為中心講的是活力指向。然而，“以客戶為中心”才是價(jià)值觀之綱、之本，怎么反復(fù)強(qiáng)調(diào)都不過分！

 我讀黃衛(wèi)偉老師的《以客戶為中心》《以奮斗者為本》《價(jià)值為綱》三本書，最深的體會是，任總實(shí)在是位“搗糨糊大師”！將近30年任總講話數(shù)百上千次，花樣、用詞來回變，但從沒離開這三句話和“堅(jiān)持自我批判”，尤其“以客戶為中心”這句話，大概是講的頻次最多、頻率最高的。今天回頭看，華為30年的成功無疑與此有絕大關(guān)系。正由于此，自我批判與組織變革 , 也一定要有明確指向：要圍繞維護(hù)和堅(jiān)守核心價(jià)值觀而展開，不然的話，自我批判也會異化，變革也會走形。

 當(dāng)然還要看到的是，組織必須不斷擴(kuò)張和發(fā)展，不能守成。變革無力癥，為什么是古今中外組織的普遍現(xiàn)象？人類歷史上的大多數(shù)變革，很多以失敗而告終，其重要原因就是變革無力癥。華為會不會有變革無力癥的現(xiàn)象發(fā)生？對于華為的變革我相對樂觀。

第一個(gè)特點(diǎn)，我在公司訪談了幾十位參與和主導(dǎo)變革的人，當(dāng)然跟任總也有很多交流，整體的感受是華為歷來是在公司發(fā)展好的時(shí)候開始變革，也是極其重要的特點(diǎn)。

第二個(gè)特點(diǎn)，華為歷來在萌芽階段發(fā)現(xiàn)問題，開始著手變革。所以公司早期的一些變革，經(jīng)常有許多人不理解，就是因?yàn)榇蠹矣X得沒到那個(gè)程度。比如，2009 年任總就開始講，讓聽得見炮聲的人來指揮炮火，你們要眼睛盯著客戶、屁股對著老板。那個(gè)時(shí)候華為是什么狀態(tài)？車輪滾滾，表面上形勢一派大好。但用任總的說法是，如果不從2009年開始簡化管理，進(jìn)行組織變革，華為今天早就出問題了。

第三個(gè)特點(diǎn)，華為的變革大多呈現(xiàn)出先試驗(yàn)再普遍推開的特點(diǎn)，堅(jiān)持漸進(jìn)式變革。我在《下一個(gè)倒下的會不會是華為》那本書里，有兩章專談華為的變革。你會發(fā)現(xiàn)，華為歷史上若干次的重大變革都至少沒有失敗，相對比較成功，從而使得公司在每一個(gè)階段都能上一層臺階。 

華為成為全球化公司的根本，是全面向IBM 等西方公司的“削足適履”的學(xué)習(xí)，這才是華為跟其他中國公司的重大區(qū)別，也是華為國際化和全球化成功的本質(zhì)所在。但它又是構(gòu)建在《華為基本法》這樣的清洗思想鹽堿地的基礎(chǔ)上。同時(shí)期的市場部大辭職，是從組織層面進(jìn)行清洗鹽堿地的變革動作。

 復(fù)盤看華為的 30 年變革史，它無疑在宏觀框架上有相對成熟的頂層設(shè)計(jì)，變革領(lǐng)袖群體很清楚作為一家中國企業(yè)我們到底缺什么，走向世界我們需要向誰學(xué)習(xí)，需要改什么、補(bǔ)什么、建構(gòu)什么，也包括節(jié)奏的把握、先改什么后改什么，都體現(xiàn)出變革領(lǐng)導(dǎo)們的智慧與思想藝術(shù)。

有人問我，為什么華為的變革總能成功？ IBM 同樣在中國做了很多咨詢，幾乎沒有一個(gè)是真正成功的，為什么？我說相當(dāng)重要的一點(diǎn)，是華為把中式的變革跟西式的變革有效結(jié)合起來了。還有一個(gè)因素是，創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)時(shí)年齡偏大，任總44歲創(chuàng)業(yè)時(shí)，對這個(gè)世界，包括對人、對人性的認(rèn)知已經(jīng)進(jìn)入到成熟階段，因此在拿捏變革的分寸、掌握火候方面顯得老到和從容。

組織變革最關(guān)鍵的兩點(diǎn)，一是做次優(yōu)選擇，問題到處都是，但在諸多問題的解決方案中做相對最優(yōu)選擇。第二是妥協(xié)，進(jìn)與退的妥協(xié)。任何四面出擊和四面樹敵的變革，最終都是災(zāi)難性的。所以我對今天華為以簡化管理為中心的變革是持樂觀態(tài)度的。因?yàn)檫^去華為經(jīng)過多次的中式變革和西式變革，積累了一整套的方法論。

最后，講一個(gè)發(fā)人深省的細(xì)節(jié)：主持過IPD變革的華為某前高管講道，西方一家大公司的高管在參訪華為研發(fā)辦公室時(shí)，指著員工桌下五顏六色的墊子對同行的幾位主管以很冷峻的口吻說：總有一天，我們會敗于華為的IPD和“墊子文化”……其內(nèi)涵很直白：流程、規(guī)則的有序性和強(qiáng)大的組織活力的結(jié)合，是華為讓競爭對手敬畏之所在。

今天的華為還是曾經(jīng)的那個(gè)華為嗎？

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