1.為什么要做大？

在閱讀公司歷史的過程中，我發(fā)現(xiàn)華為在1999年做了件大事。它和IBM達(dá)成了一份重量級(jí)的合作協(xié)議，由IBM派出咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐華為，用師傅帶徒弟的方式，手把手幫助它改進(jìn)工作方法。這是一個(gè)歷時(shí)10年的計(jì)劃，涉及研發(fā)、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理等方方面面。最激烈的時(shí)候，有270名咨詢師每天泡在華為。

顧問費(fèi)具體花了多少錢，這是商業(yè)機(jī)密。任正非公開講過，每年的花銷有好多億美元。網(wǎng)上有人說，僅第一階段就花出去了20億人民幣，1998年華為的全部銷售額，不過才89億人民幣。

為什么這段歷史吸引了我的注意？要知道，很少有創(chuàng)業(yè)公司會(huì)在早期花這么多錢、這么多時(shí)間來聘請(qǐng)外腦。大家找咨詢公司，一般都是解決小問題，比如薪酬體系怎么搞，明年戰(zhàn)略怎么定。像華為這樣把事情搞得這么大，非常少見。

那聘請(qǐng)IBM的目的是什么呢？

故事得從1994年講起。那年1月，任正非第一次赴美考察?；貒?guó)之后，他在與市場(chǎng)培訓(xùn)人員的座談會(huì)上首次提出，十年以后，世界通信行業(yè)將三分天下，華為占其一。請(qǐng)注意，那個(gè)時(shí)候華為的員工數(shù)還不到500名，第一臺(tái)數(shù)字交換機(jī)還沒有量產(chǎn)，所有業(yè)務(wù)全部來自農(nóng)村市場(chǎng)，海外拓展更是天方夜譚。

那你想想，如果你是員工，會(huì)不會(huì)覺得老板在吹牛？企業(yè)的生存都成問題，你還跟我說要做大，這不是吹牛么。

但是我發(fā)現(xiàn)，任正非真不是吹牛，他真的行動(dòng)起來了。1997年底，任正非再次帶領(lǐng)公司高管來到美國(guó)，訪問了休斯、IBM、惠普公司。這一次，他的目的性更強(qiáng)，就是要了解怎么把公司做大。也是在這一次訪問中，華為和IBM搭上了線，為后來的合作奠定了基礎(chǔ)。

按照正常的邏輯，成長(zhǎng)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。小的時(shí)候就應(yīng)該多考慮生存問題。那為什么華為在很小的時(shí)候，就已經(jīng)在考慮做大的事情了呢？

從美國(guó)回來后，任正非寫了一篇文章，叫《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》。在這篇文章里，我找到了答案。任正非是這么寫的：“在下世紀(jì)初，也許在2005年，真正會(huì)產(chǎn)生一次網(wǎng)絡(luò)革命。光傳輸與先進(jìn)的交換技術(shù)，使通信費(fèi)用數(shù)十倍地降低。用戶、業(yè)務(wù)的迅猛增長(zhǎng)難以預(yù)計(jì)，必須規(guī)模化才能縮短新產(chǎn)品的投入時(shí)間。”

老實(shí)講，第一次看到這段話，我很震撼。這倒不是因?yàn)槿握俏床废戎瑴?zhǔn)確預(yù)言了十年以后的樣子。我震撼的是企業(yè)家的格局。任正非意識(shí)到，在有些行業(yè)里，你根本沒有機(jī)會(huì)做小。

通信行業(yè)，尤其是在與互聯(lián)網(wǎng)融合后，達(dá)到了數(shù)千億，甚至上萬億的市場(chǎng)規(guī)模。龐大的空間為巨無霸提供了成長(zhǎng)環(huán)境。而霸主一旦降臨，小玩家是沒有生存空間的。任正非說“三分天下有其一”，這恰恰不是來自于樂觀，而是來自于危機(jī)意識(shí)。聘請(qǐng)IBM的根本目的，就是要趕快把公司做大。

2.做大那道坎是什么？

好，那IBM到底要幫華為解決“做大”中的什么問題呢？我們繼續(xù)看。

IBM告訴華為，規(guī)模優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是管理。想把公司做大，首先就得改善管理。那從哪入手呢？IBM說，最緊要的就是變革生產(chǎn)流程。你得先穿上一雙“大公司鞋”，按照大公司的姿態(tài)去走路，然后再想擴(kuò)充規(guī)模的事。

比如說，原來生產(chǎn)什么產(chǎn)品是研發(fā)部門一家說了算。但是IBM告訴華為，這樣不行，你應(yīng)該成立一個(gè)更高級(jí)別的投資委員會(huì)，成員包括研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等等一系列部門的高管。由他們集體決策，一個(gè)產(chǎn)品要不要研發(fā)，預(yù)算和時(shí)間是多少。

再比如說，IBM告訴華為，你應(yīng)該思考，在這么多產(chǎn)品的研發(fā)中，有沒有什么重復(fù)性的工作可以獨(dú)立出來，成為一個(gè)可復(fù)用的功能模塊。

還比如說，IBM告訴華為，每條產(chǎn)品線的指揮官都不能只是一個(gè)人，而應(yīng)該是一群人，包括從研發(fā)到市場(chǎng)所有工序的代表。也就是說，所有和這個(gè)產(chǎn)品有關(guān)的部門，都應(yīng)該選出一個(gè)人。大家組成一個(gè)聯(lián)合指揮部，共同指導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)。

那為什么要做這些改變呢？

IBM說，之所以要成立公司級(jí)的投資委員會(huì)，為的是避免決策者背景過于單一，眼里只有技術(shù)，研發(fā)出無用的產(chǎn)品；而細(xì)分功能模塊，為的是職業(yè)化生產(chǎn)，避免產(chǎn)品質(zhì)量因人員變動(dòng)而出現(xiàn)不穩(wěn)定；給每個(gè)產(chǎn)品線配備指揮部，為的是避免產(chǎn)品經(jīng)理缺失必要的信息，導(dǎo)致只照顧到了某個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的訴求。

你發(fā)現(xiàn)了么，穿上“大公司鞋”的目的，是為了擺脫成功對(duì)關(guān)鍵人物的依賴。IBM告訴華為，學(xué)會(huì)依賴流程和制度，而不是“英雄”，這是企業(yè)做大必須要跨過去的那道坎。只有跨過它，規(guī)模才能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。這就是你首先要做的事情。

后來咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐公司，最重要的工作，就是幫華為穿上這雙“大公司鞋”，變革生產(chǎn)流程。剛才講的三個(gè)例子只是冰山一角，這雙“大公司鞋”非常系統(tǒng)，它有個(gè)名字，叫“基于產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法”，簡(jiǎn)稱IPD。

華為基于IPD的開發(fā)流程

時(shí)任輪值董事長(zhǎng)郭平曾經(jīng)這樣回憶IPD的價(jià)值，他說：“我剛進(jìn)公司時(shí)，華為既沒有產(chǎn)品工程概念，也沒有科學(xué)的流程，一個(gè)項(xiàng)目能否成功，主要靠項(xiàng)目經(jīng)理和運(yùn)氣。引入IPD后，華為開始了管理體系的變革。我們經(jīng)歷了‘穿美國(guó)鞋’的痛苦，實(shí)現(xiàn)了從依賴個(gè)人，偶然推出成功產(chǎn)品，到制度化、持續(xù)性推出成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變?！?/span>

好，到這里我們就明白了，從依賴個(gè)人轉(zhuǎn)換為依賴流程，讓成功從偶然變?yōu)楸厝?，這是公司做大最需要邁過去的那道坎。為此，你需要率先變革生產(chǎn)流程，先穿上 一雙“大公司鞋”，再考慮規(guī)模的事情。

3.怎么穿好“大公司鞋”？

但還有一個(gè)疑問。這次變革為什么持續(xù)了這么長(zhǎng)時(shí)間？“穿大公司鞋”很難么？

很難。在調(diào)研中，我采訪到很多老員工，他們告訴我，變革其實(shí)面臨很大的阻力。在變革的頭幾年，一些員工覺得，很多流程根本沒必要。比如有位老員工就告訴我，在剛引入IPD的時(shí)候，他每天要開很多會(huì)。這些會(huì)，80%都和自己沒什么關(guān)系。他也不知道為什么要去聽，人家為什么要找他開。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？很簡(jiǎn)單。這套流程是給大公司用的，華為當(dāng)時(shí)的體量還沒到那個(gè)級(jí)別。也就是說，“大公司鞋”之所以難穿，就是因?yàn)椴缓夏_。

那華為是怎么克服阻力，穿上這雙鞋的呢？有人可能以為是創(chuàng)新、改造。但事實(shí)恰恰相反。華為提出了四個(gè)字：削足適履。

這個(gè)成語本來比喻生搬硬套，但是華為認(rèn)為，作為學(xué)生，想搞懂一個(gè)東西，你就是要先學(xué)會(huì)不去質(zhì)疑，先改變自己。任正非當(dāng)時(shí)說：“什么管理都學(xué)習(xí)的結(jié)果只能是一個(gè)白癡。我們這些年的改革失敗就是老有新花樣、新東西出來，然后一樣都沒有用。踏踏實(shí)實(shí)，沉下心來，就穿一雙‘美國(guó)鞋’。”

華為提出了一個(gè)“三步走”策略，叫“先僵化，后優(yōu)化，再固化”。其中的“僵化”，講的就是削足適履，它是三步走策略中最重要的一步。不搞創(chuàng)新，咨詢師說什么，華為就做什么。

不僅如此，華為還做了兩件事作為輔助。第一件，就是由一把手出面，展現(xiàn)出堅(jiān)定的信心。任正非多次在各類會(huì)議上發(fā)表講話，強(qiáng)調(diào)流程變革必須成功。他甚至說過：“就IPD來說，學(xué)得明白就上崗，學(xué)不明白就撤掉，這就是我的原則?！?/span>

第二件事，華為要求全公司上下，就IPD是什么進(jìn)行充分的溝通。上下級(jí)之間、同事之間、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間都要進(jìn)行。不僅如此，華為還把溝通納入到了管理者的考核指標(biāo)中。目的，就是要讓所有員工理解變革的好處，讓他們的質(zhì)疑得到及時(shí)的答復(fù)。華為甚至還成立了專門的溝通小組來推進(jìn)這件事。

這么做起到了效果?！按蠊拘钡膬?yōu)勢(shì)在2003年以后開始得到體現(xiàn)。2008年，在推行變革十年后，華為項(xiàng)目研發(fā)的平均周期縮短了50%，產(chǎn)品故障率減少了95%。

2012年，現(xiàn)任輪值董事長(zhǎng)徐直軍在接受《財(cái)富》雜志專訪時(shí)說：“7萬多人的研發(fā)隊(duì)伍能有序開展工作，這是我們與IBM合作開展變革的成果。即使再加7萬人，我們也能有序地運(yùn)作?！?/span>

文章來源于羅蘭格咨詢精選