在華為，堅(jiān)決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對(duì)著老板的員工，堅(jiān)決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對(duì)著客戶的干部。前者是公司價(jià)值的創(chuàng)造者，后者是牟取個(gè)人私利的奴才。各級(jí)干部要有境界，下屬屁股對(duì)著你，自己可能不舒服，但必須善待他們。

2020年，在巨大的承壓之下，華為依然能夠保持高速增長(zhǎng)，其中有一個(gè)組織至關(guān)重要，那便是華為的干部管理部：每年都為華為輸送了大量的干部管理人才，支撐起了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

很多企業(yè)都會(huì)納悶：

• 自己的企業(yè)為什么沒(méi)有這么多的干部可用，為什么我們的干部不能干？

• 為什么輪崗做不起來(lái)，繼任計(jì)劃做起來(lái)阻力極大？

反觀華為為什么就能夠培養(yǎng)一批又一批來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的干部隊(duì)伍？事實(shí)上，華為在干部管理上的成功也不是一蹴而就的，和很多企業(yè)一樣，在干部變革的歷程中面臨過(guò)諸多曲折，而通過(guò)梳理了我們輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)常見(jiàn)的干部管理困難和挑戰(zhàn)集中在以下方面：

一、選拔干部缺乏有效與統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

首先，企業(yè)在干部管理方面存在的一個(gè)最基礎(chǔ)的問(wèn)題，就在于干部標(biāo)準(zhǔn)，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)沒(méi)有明確的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)，這就很容易產(chǎn)生兩個(gè)后果：

第一，缺乏干部標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在選拔人才的時(shí)候?qū)е隆澳嗌尘氵M(jìn)”，不合適的人招到公司之后，一方面極大的增加了公司的管理成本和機(jī)會(huì)成本，同時(shí)也會(huì)稀釋企業(yè)的文化和價(jià)值觀，對(duì)公司產(chǎn)生相反的作用力。

第二，在沒(méi)有選拔標(biāo)準(zhǔn)的情況下，企業(yè)會(huì)傾向于按照過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)去選拔干部。其實(shí)就是典型的刻舟求劍，世界上唯一不變的就是變化，如果用過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)指導(dǎo)未來(lái)，那么很有可能這種經(jīng)驗(yàn)會(huì)變成未來(lái)的失敗之母，而不是未來(lái)成功的向?qū)А?/span>

二、干部板結(jié)，山頭林立，能上不能下，調(diào)動(dòng)不了

干部在企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵價(jià)值作用是什么？就是能夠在部門(mén)內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)當(dāng)中樹(shù)立好精氣神，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)準(zhǔn)客戶界面進(jìn)行沖鋒，而不是形成內(nèi)部的團(tuán)團(tuán)伙伙，而沒(méi)有建立干部標(biāo)準(zhǔn)、流動(dòng)機(jī)制、發(fā)展機(jī)制等相應(yīng)的管理體系，就很容易造成干部板結(jié)。

干部板結(jié)的意思首先是干部們自己不愿意流動(dòng)，如果想要哪個(gè)下屬流動(dòng)的時(shí)候，主管也不愿意讓下屬流動(dòng)。這就會(huì)帶來(lái)一個(gè)后果：組織內(nèi)部會(huì)滋生腐敗，山頭林立，拉幫結(jié)派，長(zhǎng)期以往，就會(huì)形成惡性循環(huán)，干部的流動(dòng)"流"不起來(lái)，組織內(nèi)部的"上"和“下”也做不起來(lái)。

三、干部斷層，沒(méi)有干部梯隊(duì)，用60后、70后管理90后、00后

企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷在發(fā)生變化，而有些干部往往用經(jīng)驗(yàn)主義指導(dǎo)未來(lái)，尤其喜歡用過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，以為只要掌握了過(guò)去的成功，也就可以獲得未來(lái)業(yè)務(wù)的成功。

但是，對(duì)于一些高速發(fā)展的行業(yè)，尤其對(duì)于高科技行業(yè)而言，技術(shù)的發(fā)展變化太快，市場(chǎng)的邊界拓展太快，客戶的邊界拓展太快，所以組織的發(fā)展也要快速跟上，比如華為從以往的單一業(yè)務(wù)變成了現(xiàn)在的四大業(yè)務(wù)，包含運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)BG（Business Group ）、消費(fèi)者BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG，云和人工智能BG，現(xiàn)在還有汽車(chē)等新業(yè)務(wù)出來(lái)，那這種時(shí)候過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)不是能夠指導(dǎo)未來(lái)的。

所以去思考如何在知識(shí)的高速新陳代謝過(guò)程中間構(gòu)建我們的干部梯隊(duì)體系，用什么樣的指導(dǎo)思想、方法和路徑來(lái)構(gòu)建你的梯隊(duì)，就非常重要。

而現(xiàn)如今很多企業(yè)的現(xiàn)狀是，很多的60后、70后管著一堆的90后、95后，未來(lái)很快就會(huì)到00后的時(shí)代，那你怎么樣去讓這張舊船票再次起航？我們?cè)撊绾稳フJ(rèn)知和理解新生代？在各類(lèi)新生代崛起的價(jià)值觀和原有組織的價(jià)值觀之間，我們?cè)撊绾稳恳瓦~進(jìn)？激發(fā)新生代對(duì)個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的訴求，最終的根因到底是什么，這個(gè)是值得我們認(rèn)真思考的。

四、干部管理工作碎片化、重復(fù)性多，低效，缺乏整體性前瞻性

很多企業(yè)有干部管理，但是比較零碎，缺乏一套管理的邏輯，或者說(shuō)缺乏一套匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的干部管理框架體系。

這個(gè)干部管理框架體系是需要做到既能承載業(yè)務(wù)，又能夠體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)性。而很多企業(yè)里面恰恰是要么只能達(dá)到其中一點(diǎn)，還是懵懵懂懂的狀態(tài)，要么就是兩個(gè)都沒(méi)有。然后在干部管理實(shí)施的時(shí)候，東一榔頭西一棒子，缺乏系統(tǒng)性。而華為則是通過(guò)這個(gè)很多年的實(shí)踐摸索，才逐漸形成了現(xiàn)在的干部管理機(jī)制。

五、官多兵少，當(dāng)官后丟了技術(shù)，不接地氣，高高在上

在我們跟一些企業(yè)輔導(dǎo)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)總說(shuō)公司內(nèi)部能夠合適做主管的人太少了，但是實(shí)際上我們到企業(yè)里面做調(diào)研的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)了它不是當(dāng)官的少了，它是在崗位上當(dāng)官的人很多，也就是官多兵少，官兵比太高了。

同時(shí)，一些優(yōu)秀的骨干和專(zhuān)家被選拔到這個(gè)干部管理崗位上去了之后，經(jīng)常會(huì)存在這樣一種現(xiàn)象，就做著做著丟掉了專(zhuān)業(yè)，然后就開(kāi)始辦公室管理，慢慢地滋生官僚主義。

六、干部能力不夠，一將無(wú)能累死三軍，部門(mén)績(jī)效低

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，逐漸走向多元化、全球化的這個(gè)過(guò)程中，當(dāng)我們的市場(chǎng)邊界，客戶邊界，組織邊界，管理對(duì)象邊界在開(kāi)始急劇的變化時(shí)，很容易發(fā)現(xiàn)我們的干部管理能力跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，而如果干部在能力方面不能夠很好匹配業(yè)務(wù)發(fā)展的情況下，很容易在內(nèi)部形成一種“將帥無(wú)能，累死三軍”的現(xiàn)象——因?yàn)橹鞴苣芰Σ蛔愣鴮?dǎo)致整個(gè)部門(mén)的低績(jī)效。

從戰(zhàn)略層面角度去看，當(dāng)業(yè)務(wù)的賽道發(fā)生急劇的變化，我們的業(yè)務(wù)也同樣要跟隨賽道變化進(jìn)行橫向擴(kuò)張和縱向發(fā)展，這個(gè)時(shí)候如果干部的能力跟不上去，對(duì)于組織來(lái)講將是非常致命的問(wèn)題。

對(duì)于以上干部管理的問(wèn)題，我們?nèi)绾稳ソ鉀Q呢？首先對(duì)于干部標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，我們不妨看看華為是怎么解決的，或許我們能從中獲得一些啟示。

華為干部標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展歷程：

1、無(wú)干部標(biāo)準(zhǔn)階段

1999年之前，和很多企業(yè)一樣，華為在成長(zhǎng)期的時(shí)候，還沒(méi)有公司層面的干部標(biāo)準(zhǔn)，而這個(gè)階段主要是依靠任正非的個(gè)人力量牽引干部。

當(dāng)時(shí)華為對(duì)于優(yōu)秀干部的標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)為燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰，即干部能夠在不斷的歷練和危機(jī)中存活下來(lái)就是優(yōu)秀的干部，這個(gè)階段更像是任正非個(gè)人智慧的投影。

2、干部任職資格階段

華為的干部標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上歷經(jīng)了三次比較大的變革，第一次變革是在1999年，華為推出干部任職資格（3級(jí)/4級(jí)/5級(jí)），華為試圖通過(guò)任職資格來(lái)牽引干部成長(zhǎng)，而這個(gè)階段需要做一件事情，那就是提煉出優(yōu)秀干部的標(biāo)準(zhǔn)，比如說(shuō)優(yōu)秀的銷(xiāo)售有哪些特質(zhì)能夠支撐業(yè)務(wù)成功，就把它提煉出來(lái)。

但結(jié)果是，華為的干部群體個(gè)性化太強(qiáng)，每個(gè)干部和別人都不一樣，提取他們之間的“最大公約數(shù)”，從而形成干部任職資格十分艱難，即使勉強(qiáng)提取出來(lái)也十分模糊。因此自1999年華為做了一次嘗試之后的20多年，華為再也沒(méi)有做干部任職資格這件事，因?yàn)闊o(wú)論是從邏輯還是實(shí)踐上是走不通的。

3、干部四象限模型階段

到2003年，華為建立了干部四象限模型，那時(shí)華為剛把很多干部和骨干派到海外，提出“三優(yōu)先、三鼓勵(lì)”用人方針，并且建立了干部四象限模型。

橫軸是績(jī)效，縱軸是素質(zhì)。與業(yè)界所用的人才盤(pán)點(diǎn)九宮格類(lèi)似，華為提出要優(yōu)先選拔績(jī)效高、素質(zhì)也高，處于四象限右上角的人擔(dān)任干部。這是一個(gè)樸素的標(biāo)準(zhǔn)，它只納入了績(jī)效和素質(zhì)兩個(gè)維度，后來(lái)在實(shí)行的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)這個(gè)也不能滿足華為干部管理的需求，后來(lái)逐漸被更新的標(biāo)準(zhǔn)替代。

4、干部九條&干部四力階段

2006年，華為做出了第三次嘗試，當(dāng)時(shí)華為做了一個(gè)大規(guī)模的治理架構(gòu)變革，做好了走向巔峰的準(zhǔn)備，于是請(qǐng)顧問(wèn)公司幫華為做干部九條。

當(dāng)時(shí)IBM派了兩位資深的顧問(wèn)，對(duì)華為最優(yōu)秀的人群進(jìn)行了訪談，比如，“您在華為很成功，您覺(jué)得是哪些因素使得您這么成功的？”咨詢(xún)公司收回問(wèn)卷后，兩位顧問(wèn)帶著華為的項(xiàng)目組進(jìn)行了閉關(guān)分析，最后輸出了精美的干部九條。

這九條分別是：“關(guān)注客戶、建立伙伴關(guān)系、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、塑造組織、跨部門(mén)合作、成就導(dǎo)向、組織承諾、戰(zhàn)略思維、理解他人”。項(xiàng)目組向公司高層匯報(bào)之后，一次性就通過(guò)，而且得到表?yè)P(yáng)。

同年年末任正非提出華為“干部四力”：決斷力、理解力、執(zhí)行力、連接力，奠定了華為干部標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。

2008年，華為引入IBM顧問(wèn)幫華為做領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，對(duì)“干部四力”進(jìn)行了解碼，以便與業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)導(dǎo)力名詞對(duì)接。還針對(duì)當(dāng)時(shí)最關(guān)鍵的干部崗位，如國(guó)家一把手、系統(tǒng)部一把手等展開(kāi)崗位要求研究。

2013年，華為在集團(tuán)層面正式發(fā)布了系統(tǒng)化的干部標(biāo)準(zhǔn)，要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子學(xué)習(xí)、使用。今天這個(gè)干部標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)仍沒(méi)改變，貫穿華為干部選拔、使用、培養(yǎng)的主要脈絡(luò)。

可以看出，華為的干部標(biāo)準(zhǔn)也是不斷進(jìn)行優(yōu)化的，對(duì)于其他的干部管理問(wèn)題：干部板結(jié)、干部斷層、干部管理不系統(tǒng)、官多兵少、干部能力不足等，華為也在不斷的進(jìn)化，并形成了非常成熟的解決方案。事實(shí)上，華為現(xiàn)在結(jié)合IBM的咨詢(xún)和自身多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐已經(jīng)形成了十分完備的干部管理機(jī)制。

文章來(lái)源于羅蘭格咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)精選